地球物理测井发展史汇总一、中国石油天然气集团公司测井业重组观察随着廖永远副总经理今天上午在西安宣布“中油测井有限公司（CNLC）与中国石油集团测井有限公司（CPL）合并，李越强任党委书记，李剑浩任总经理”，中国石油天然气集团公司测井业重组可谓尘埃落定。

国内测井重组的两大先锋－专注于海外市场的CNLC和立足于国内市场的CPL走到一起，进一步打造中国石油的测井品牌，反映了集团公司的决心和良苦用心。

在中国石油，测井业的重任也历史性地落在“二李”的肩上！我在哈里伯顿工作的几年里，深感国外大公司内部重组的频繁！几乎每两年会翻一次，换一届领导，其所属部门肯定会重组。

我感觉唯一“不变”的就是“变”！当时我观察，这种“变”至少有三重意义：1，有益于适合市场需要。

因为市场总是在变，组织结构必须随之变化才能在竞争中更好地贴近客户，从而更好地生存和发展。

2，有益于实现新任领导的意志、理念和目标。

每一任领导会有不一样的视野、理念和目标，必须有新的组织方式和人员来实现。

3，有益于调动员工的积极性，发掘员工的潜能。

长期在一个不变的机构中工作，人会变得有惰性。

不断变化新的组织结构可以实现优胜劣汰。

所以，我对公司内部的重组是持欢迎态度的。

中国石油集团内部测井业的重组始于1994年。

当时由著名测井专家吴铭德先生挂帅，抽调全国测井技术骨干，在北京组建了CNLC，服务于海外市场。

迄今，CNLC跟随中国石油“走出去”战略，在中东、南美和非洲等市场辛勤开拓，形成了一支素质良好的测井服务队伍，得到国际同行认可。

2002年12月，中国石油根据专业化重组战略，整合地球物理勘探（物探）资源，在河北涿州成立了东方地球物理有限公司（BGP），由王铁军任总经理；同时整合石油测井资源，在西安成立了中国石油集团测井有限公司（CPL），由李剑浩任总经理。

由于历史原因，BGP的整合相当彻底，经过五年发展，如今在国际上已经很成气候。

比较而言，CPL的整合则体现了中国石油“走走看”的权宜之计，合并的只是长庆、青海、吐哈、华北、以及江汉测井研究所和西安石油仪器厂的一部分。

同样的五年，CPL虽然也取得了有目共睹的成绩，包括国内市场开拓、人员凝聚、以及测井装备的研发等等。

但是坦率地说，CPL并没有象当初业界所期望的那样榜样式示范性发展，从而断送了继续兼并国内其他测井公司的重组方向。

2007年12月，中国石油高层布局新一轮重组战略。

新疆测井进入西部钻探集团，四川测井进入川庆钻探集团，大港测井进入东部钻探集团，辽河测井进入长城钻探集团，加上大庆测井已经在大庆钻探集团，至此，中国石油的主流测井力量都进入了以钻井为龙头的钻探集团，走上了“地区性、产业链”式的重组之路。

如何解读中国石油“地区性、产业链”重组战略？中国的石油测井业还有哪些机会以及应该如何应对？我认为，中国石油按照“钻井、录井、测井、测试......”的产业链方式重组是必然方向；而按照“东部、西部、川庆......”的地区性重组则只是权宜之计。

纵观斯仑贝谢、哈里伯顿、贝克休斯等世界石油服务业巨头，以及这几年快速发展之中的威得福、GE等后来居上者，它们几乎都是“单一化起家，综合化壮大”。

斯仑贝谢起于测井，哈里伯顿起于固井，贝克休斯起于钻头，为适应市场需要，历经数十年，通过不断的兼并和重组，才有了今天这样技术实力和资金实力都十分雄厚的国际化大公司。

对于石油服务业来说，“成本”、“效率”、“准确性”和“有效性”是衡量一切技术、管理、人员和组织结构的标准！产业链综合化无疑是降低成本、提高效率、增强准确性和有效性的重要途径。

因此，科学地组织产业链之间的衔接，发展共性技术和共享作业平台等，是管理者的追求目标。

油气是流体矿藏。

钻孔是油气开采的唯一通道，是油气探测的重要通道。

这在很大程度上就奠定了钻井在油气勘探开发服务业中的龙头老大地位。

特别是随着水平井、丛式井、多分支井的普及，相应产业链的作业环境发生了根本性变化，必须跟着钻井技术，重新定位。

以测井为例，在垂直井中，电缆测井应用自如；但是，在水平井和多分支井中，电缆测井连目的层都下不去，几乎无用武之地。

继而，随钻测井应运而生，并得到快速发展。

可以预计，在不久的将来，随钻测井的市场份额会很快超过传统意义上的电缆测井。

如果说“产业链综合化”重组代表了技术发展趋势，“地区性综合化”则反映了地区利益。

长期以来，中国石油以地区性管理局为基本管理模式，在前几年为上市需要，进行了不彻底的改制，即成立了代表上市资产的油田分公司和代表存续企业的管理局。

实际上，油田分公司成了“甲方”，而管理局则成了为油田分公司提供专业服务的“乙方”。

许多油田在一夜之间，由亲兄弟变成了“黄世仁”与“杨白劳”。

中国石油的区域管理正是在这种踉踉跄跄中艰难前行。

也正是这样一种体制，断定了象CPL那样的跨区域专业化重组是走不远的。

因为，每一个专业化公司都是属地管理局碗里的肉。

如今，“地区性综合化”重组则避免了这个矛盾，没有伤害属地管理局（改为钻探集团公司）的利益。

中国石油的专业服务型企业重组形成了五个钻探集团，这个格局突破了管理局模式，在产业链上有更好的衔接，在属地利益上有充分的考量。

进一步，为形成全国性的中国石油钻探集团奠定了一个基础！这符合中国石油立志成为国际能源大公司的战略！但是，在各个钻探集团中，测井似乎消失了！因为测井总是处于末尾，而且，与钻井共舞的测井，一种必然的走向是两者结合，形成随钻测井与电缆测井并重，这对其中的测井人员又将面临一次洗牌。

钻探集团里的测井能否把握机会，尽快转换角色，那就只能听天由命了。

合并后的CPL怎么办？它的前途在哪里？这值得CPL以及所有关心中国测井业发展的人深入思考。

打散CNLC，重组CPL，应该有如下理由： 1，在中国石油内部留下一个测井标杆，继续跟踪和发展专业电缆测井技术，打造中国石油的测井品牌。

因为，靠钻探集团的测井力量发展测井显然是勉为其难，“七合一”后的中海油服即是一个例子。

2，尊重五年前的改制方案，再给CPL一个发展壮大的机会。

3，CPL眼下不适合重组到任何钻探集团（比如让CPL全盘进入CNLC，改名长城钻探集团）。

合并后的CPL可能面临下列挑战：1，市场。

CNLC作为CPL海外事业部，市场会继续保持。

问题在于国内市场！CPL各个事业部的市场几乎都将受到属地钻探集团的冲击。

2，技术。

CPL面临几个两难技术决策：首先，把随钻测井放在什么位置？不发展随钻不适应技术潮流；发展随钻将来必然投入某个钻探集团怀抱。

其次，主流设备是自主研发还是继续引进？五年来，李剑浩总经理一直高举自主研发大旗；CNLC则85％是进口装备。

3，观念。

CNLC经过多年的国外作业，思想开放，观念新颖；CPL比较按部就班，相对而言要保守得多。

4，收入。

职工收入上的巨大差异注定两者的磨合期会长于五年前CPL成立后的磨合期。

而且，原CPL员工许多长期分居两地。

5，人事。

“二李”搭档是强强牵手，都是实力派领导，而且既懂技术，又懂政治，一位拥有麻省理工学院MBA学位，一位做过大庆石油管理局副局长。

作为朋友，我衷心希望他们两位同舟共济，互相谦让，共图发展！CNLC是一个优质资源，它的加入将使CPL得到全面提升。

所以，虽然有许多困难，但是我对合并后的CPL还是充满信心！况且，经过这一轮重组，使测井从业人员感觉到真正的危机，再不发奋图强真的就没有出路了。

其次，中国石油集团公司对合并后的CPL一定会给予更大的支持！再次，李越强和李剑浩两位都是非常有能力的领导，只要能够妥善处理好市场、技术、员工利益等方面的关系，特别是留住优秀人才，大力发展特色技术，CPL一定能更好！处理好“国际化与本土化”之间的关系对新CPL至关重要！在市场和人才方面，国际化是重要选择，CNLC也有比较好的基础。

在技术和装备方面，本土化是必经之路，老CPL有一定积累。

用本土化的技术和装备到国际上抢市场，尤其是高端市场，不是不可能，但一定很困难！无论老CPL，还是老CNLC，都不缺优秀的操作工程师和解释工程师，但是，都十分缺乏优秀的市场专家！在斯仑贝谢和阿特拉斯，技术上最优秀的人才在做市场！自主研发的技术和装备怎么得到？这是摆在CPL面前的又一个难题！在过去五年里，CPL通过集成研发了EILog系统，这是一个成就！但是，EILog在可靠性等方面还要进一步接受更多的考验。

此外，EILog的升级比初期研发难度会大的多，需要获得相应的人才支撑，这需要体制上的突破！稳定国内测井作业市场，扩大国际中低端测井作业市场，抢占国内各个钻探集团的测井装备市场，CPL要有相应的更强有力的措施。

作为测井行业的一员，我只是想对刚刚发生的重大事件谈点初浅看法，别无他意！个人意见，仅供参考！衷心祝愿CPL的领导和员工收获一个更好的来年！二、测井行业发展看了许多人的回帖，有些感悟。

觉得有必要写出来与各位同行分享，但纯属个人观点，有不当的地方请大家批评指正。

1、2002年的测井行业的重组：应该说2002年提出测井专业化重组方案的时候，集团公司领导层和各个地方勘探（管理）局（包括其下属的各个测井公司）的领导层，对于最后的这个重组方案是存在巨大分歧的。

坦率的讲最初的方案是CNPC 下属的全部测井公司重组或几个大的测井公司重组，但最终的方案却是几个小的测井公司的重组。

其主要原因是许多大的、效益好的测井公司的上级管理部门（勘探或管理局）担心优良资产从地方利益集团中流失掉，而这些测井公司也对重组后的经济利益和领导个人权利分配不满意，于是形成了一个怪异的利益联盟。

而当时正处于中央希望社会稳定、企业能够按照市场规律办事的时期，因此集团公司没有搞硬性、指令性的重组，而是采取了一个折中的办法，希望通过重组后的CPL的示范作用（将大量的科研资金都投入到CPL），来吸引其他测井公司的自觉加入。

但是这样的重组方案却恰恰堵死了其他测井公司加入CPL的道路，因为对于其他测井公司的领导层来讲，如果重组后过几年再申请加入CPL，现有的CPL 领导管理体制使得他们基本没有再“前进”的可能，而且会给原有公司的员工留下一个目光短浅、无能的骂名，更会得罪原先的勘探或管理局领导，以后的日子就更加艰难。

因此在5年的时间看到的是即使CPL依靠CNPC给的各种政策，也只是与其他大的测井公司打个平手，于是新的问题产生了。

2、2008年的测井行业的重组：随着石油价格的走高和国内石油行业勘探开发市场的逐渐开放，如何抢占他人的石油勘探开发市场成为各个地方勘探（管理）局的工作重点，从而催生了一系列的新的石油市场开发模式（例如大庆的“5井部队”，辽河的“借船出海”等）。

而集团公司也为了适应国家能源安全战略的要求，加大了国际石油的勘探开发力度，从而引发了2008年的CNPC的大重组。

2008年的测井重组实质上就是原有测井公司的利益范围的重新划定和CPL、CNLC 的合并重组，当时许多测井人都如同肖教授一样对此十分兴奋，满怀希望。