形成愿景和战略
行得通的方式:
• • • • • 描述可能的未来图景。 用简单明了的话表达出明确的愿景。 不断发展完善的愿景，就像委员会为人们提供服务。 用大胆的战略指导人们实现大胆的愿景。 注意变革的速度。
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形成愿景和战略
行不通的方式:
• • • • 认为逻辑的计划或预算就足够指导人们实现未来的愿景。 在制定愿景时过分强调财务分析。 过分降低运营成本，这会导致人们心理上的不安和压抑。 用过多逻辑道理说服人们制定他们从未尝试过的大胆战 略。
1 2
快
3 3
4
5
贵企业反应的速度 企业反应的速度
无效
1
有效
4 5
2
贵企业反应的有效性 贵企业反应的有效性
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为什么文化变革很艰难
•共享价值观和行为规范是相互依存的 •权力结构通常反对有可能威胁其特权 的变革 •组织中的表扬系统，奖励系统，晋升 系统必须配合变革 •文化触及价值观，变革文化会引发强 烈的情绪
战略 一套实现远景的合理推出 计划 执行策略的具体步骤和时间表
管理创造
预算 依计划提出财务预估和目标
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有效愿景的特质
可以想像：一幅未来模样的图像 期望中的：诉诸员工、客户、股东等与公司 利害相关者的长期利益 可行的：包含切合实际，可能达成的目标 有重点：重点清楚，足以作为决策指导原则 有弹性：足以作为大原则，允许个别自主行动，以及 因应环境变动作不同的回应 可沟通的：沟通容易，在五分钟内就能解释清楚 28
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建立紧迫感
行不通的方式：
• • • • 仅仅注重建立一个“理性”的商业案例，只追求 得到最高管理层的批准，只顾向前冲，却丝毫不 考虑企业内部存在可能会阻碍变革的情绪。 对紧迫感的必要性认识不足，直接跳到为组织变 革确立愿景和战略的环节。 认为一定要有燃眉之急，组织变革才能成功。 总是抱有这样想法:“我不是组织的最高领导者， 我能做的事情非常有限。”
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我们企业有变革的紧迫感吗？ 我们企业有变革的紧迫感吗？
• 企业是否遇到一些危险或机会? • 企业对待这些危险或机会的紧迫感 程度如何？ • 是什么行为让你得出这个结论？ • 你可以采取那些印象深刻的方法， 有效提高企业紧迫感？
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成立指导团队 成立指导团队
• 组成一个强大的群体负责领 导变革 • 促使群体成员团队合作
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ41
巩固成果并推行更多的变革
行不通的方式：
• 制定一份僵硬的四年计划（要学会随机应变）。 • 在没有完成任务的时候使自己相信任务已经完成。 • 使自己相信，“我可以避免直接面对官僚和政治行为 的情况下完成任务。” • 超负荷过度，以至于在身体上和情感上都陷入崩溃状 态（或者牺牲掉自己工作以外的生活）。
•领导和管理是截然不同的概念 •管理的目的是建立秩序，领导的目的是产生变革 (A Force for Change, 1990) •企业文化对长期经营绩效有巨大正相关性 (Corporate Culture and Performance, 1992) •文化变革是极端复杂的八步骤流程，必须依序执行 (Leading Change, 1996) •人们愿意变革是由于“目睹－感受－改变”，而非“分析 －思考－改变” (The Heart of Change, 2002)
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成立指导团队
1. 选择适当的人选 2. 培养相互信任 3. 形成共同目标
20
希腊哲学将影响力分为三个层次: 希腊哲学将影响力分为三个层次:
ethos(伦理或品格)，pathos(同理心 或感性)，logos(理性)。
21
这三个层次的顺序极端重要: 这三个层次的顺序极端重要: 极端重要
想要发挥理性的影响力，却没有让 别人感受到你的同理心，或者想要 建立同理心的影响力，却没有让别 人信任你的品格，此时都是无效的。
领导
确定方向 整合相关者 激励和鼓舞
建立秩序
产生变革
47
哪种人能够担任变革的推动者
• 他们往往拥有成功变革的记录 • 他们往往具有“局外人”的思维，对新 思想和新方法保持开放的态度 • 他们也具有“局内人”的力量基础
48
“高层领导的真正角色并不在 于驱使人们变革，而是创造一种 能激励和支持各阶层想象力和创 新的组织环境。” 彼得.圣吉《变革之舞》
• 科特教授毕业于麻省理工学院和哈佛大学，
是哈佛商学院最年轻的终身教授之一 •《商业周刊》于2001年对企业负责人的问卷 调查中，科特教授被选为领导大师第一人 • 1990年发表的《领导者应该做什么》被2004 年元月的《哈佛商业评论》荣誉评选为“管理 史上的奠基之作”八大理念之首
5
约翰·科特的领导思想
6
背景介绍
ABB公司（ABB） 艾尔伯森公司（Albertson’s） 康阿格拉公司（ConAgra） 施乐公司（Xerox）
7
第一节 企业文化变革的过程
变革的E理论 (经济理论)
目的: 股东价值极大化 领导: 自上而下 关注: 强调结构和系统 过程: 正式的计划及项目 奖励制度: 金钱激励 使用顾问: 顾问分析问题并提出解决方案
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变革的八个步骤
1.建立紧迫感 2.成立指导团队(联盟) 3.形成愿景和战略 4.传播变革愿景 5.授权员工行动 6.创造短期成效 7.巩固成果并推行更多的变革 8.深植新做法于企业文化中
14
建立紧迫感
• 考察市场和竞争真实状况 • 找出并讨论危机、潜在危机或 重要机会
15
建立紧迫感
行得通的方式：
25
大规模变革要有明确的方向 感，必须回答以下问题：
• • • • • 我们需要进行怎样的变革？ 我们新组织的愿景是什么？ 当前组织中的哪些事务应当被保留下来？ 实现愿景的最佳方式是什么？ 哪些变革战略由于风险太大而不能被接受？
26
愿景、战略、计划和预算间的关系
愿景 一幅明确又吸引人的未来图像
领导创造
35
授权员工行动
行不通的方式：
• 忽视那些不肯赋予下属权力的上级主管。 • 解除其权力，并将工作移交给下属的方式来解决上级主 管问题（这样会使他们感到恐惧或发疯）。 • 试图一次扫除所有的障碍。 • 在悲观和恐惧面前放弃努力。
36
创造短期成效 创造短期成效
• 规划明显的绩效改善或成效 • 创造上述的成效 • 大张旗鼓的表扬、奖励有功人员
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巩固成果并推行更多的变革
• 运用上升的信誉，改变所有不能搭 配和不符合转型愿景的系统、结构 和政策 • 招聘、提升或培养能够达成变革愿 景的员工 • 以新方案、新主题和变革推动者给 变革流程注入新活力
40
巩固成果并推行更多的变革
行得通的方式：
• 减少使你不堪重负的工作，包括以前是必要，而现在 是多余的工作，以及那些你可以授权给别人的工作。 • 不断通过某些方法来保持组织的紧迫感。 • 利用新环境所带来的机遇，及时发动新一轮的变革。 • 让大家不断看到组织变革的阶段性成果。
变革八步法
麦肯特资深顾问 周文祥
zhou@
1
案例研讨
请由<晋商>案例讨论他们 变革的成败因素
2
课程目的
•描述成功变革的案例 •提供具体行动的方法 •迎接变革的挑战
3
课程内容
第一部分 企业文化变革
第一节 企业文化变革过程 第二节 企业文化变革推动者 第三节 开始变革
4
约翰·科特的学术背景
22
成立指导团队
行得通的方式：
• 表现出一定的热情和责任感（或者是帮助别人表现出这 两种情感），把适当的人选吸收到变革领导小组中。 • 以身作则，表现出团队协作中所必需的信任和团队合 作精神。 • 为指导团队会议安排合理的结构，最大限度地降低挫折 感，并增加团队成员之间的相互信任。 • 如果你不能应付步骤2的挑战，如果不能吸收到适当的 人员参加指导团队的话，我建议你应该在步骤1（提高 人们的紧迫感）上多加努力。
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成立指导团队
行不通的方式：
• 以薄弱的任务小组、单独的个人、复杂的管理结 构或者支离破碎的高级团队来领导变革。 • 不能面对根深蒂固权力中心所带来的团队建设问题。 • 由于认为需要变革的部门领导无药可救，所以在开 展工作的时候忽视或绕过他。
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形成愿景和战略
• 创造愿景协助引导变革行动 • 拟订达成愿景的相关策略
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IBM前董事长小托马斯.沃森的五大经验
1、无论你的员工多么优秀，如果他们并非真心热爱这个企业，如果他们 无法全身心投入其中，或者如果他们认为自己没有得到公正待遇的话， 企业腾飞是极其困难的。 2、如果企业希望克服变革带来的种种问题，必须在两个方面加大力度： 一、自下而上及自上而下的交流与沟通；二、教育和培训。 3、骄傲自满是大公司最常见和最危险的弊端。 4、每个人必须把公司整体利益置于分公司或部门利益之上。 5、最后和最重要的经验：信念必须总是领先于各种政策，措施和目标。 小托马斯.沃森《一个企业的信念》
传播变革愿景
行不通的方式：
• 沟通不足，这种现象经常发生。 • 沟通的方式过于死板，只是单纯地传达信息。 • 言行不一致，引起人们嘲讽。
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授权员工行动
• 消除障碍 • 修改破坏变革愿景的体制和结构 • 鼓励冒险和反传统的想法、活动、 行动
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授权员工行动
行得通的方式：
• 找到一些有成功变革经历的人，他们可以提高人们的自 信心。 • 建立适当的奖励系统，鼓励和提高人们的乐观心理，建 立必要的自信。 • 收集那些能够帮助人们做出更好与愿景相关的反馈。 • 通过调换工作岗位的方式（从而让他们意识到变革的必 要性）来“改变”那些消极的经理。
8
变革的O理论 (组织理论)
目的: 发展组织能力 领导: 鼓励自下而上参与 关注: 建立企业文化 过程: 非正式的试探及发展 奖励制度: 以价值观激励承诺 使用顾问: 顾问帮助管理阶层形成解决方案