——亚当斯的公平理论
当事人A
A同B比较
当事人B
结果O
OA OB结果O投入IIA IB投入I
OA OB IA IB
OA OB IA IB
OA OB IB IB
增加结果 减少投入 满足（心理平衡）减少结果 增加投入
基于亚当斯公平理论的激励对策
• 加强体制改革，贯彻效益优先兼顾公平、按劳分配、
多劳多得、奖勤罚懒，建立公平公正的人力资源政 策和制度
简单的薪酬体系介绍
特点： （1）、根据公司员工的构成特点不同，可将 相类似职务进行归类，划分出几个大类。每个 大类设计出10到20个工资等级。 （2）、与职务工资相比，不必对每个职务进 行范围划分。但每个大类的等级数较多。 缺点：员工本身的工作能力不好测量。
简单的薪酬体系介绍
结构工资制 结构工资制将职务工资制和技能工资制的优
识，解决员工的工作成绩与奖励的关系。
激励理论
——赫茨伯格的双因素理论
安全感
导致不满意的因素
地位
有激励作用的因素
与下属的关系
个人生活 与同事的关系
薪酬
工作条件 与上级的关系
公司的政策 和管理
监督
成长与发展
信任
责任
发生频率的百分比
工作自身 认可
成就
50% 40 30 20 10 0
25
10 20 30 40 50 %
工资的形式: 工资就其计量形式而言，可分为计时工资和 计件工资两类。 计时工资 计时工资是指根据员工的劳动时间来计量工 资的数额，主要分为小时工资制、日工资制、 周工资制和月工资制四种，钟点工、临时工分 别以小时工资制和和日工资制为主，美国许多 企业采用周工资制，我国以月工资制为主。
简单的薪酬体系介绍
激励性薪酬体系设计
MOTIVATION 激励机制
企业运作环境 Business environment (industry, globalization,
market competitiveness)
品牌 brand
工作，机会，工资，奖金，奖励，股票， 国外工作机会，教育，培训，管理风格， 员工的价值
简单的薪酬体系介绍
特点： （1）职务工资要求对职务必需有严格的客观的
分析，并且在对每一职务进行分析的基础上还 要进行分级，即划分职务等级； （2）每一个职务有一个职务工资等级的下限和 上限；
简单的薪酬体系介绍
缺点： （1）在员工的职务工资达到本职务的最上限时，
如果员工的职务不进行提升，那么员工的职务 工资就不能晋升，会影响薪酬的激励效果。 （2）如果员工的工作能力超过所从事工作的难 易水平，也只能得到与工作内容相称的工资水 平。
简单的薪酬体系介绍
2、用人单位集体福利
用人单位集体福利是指用人单位为了吸引人才或稳 定员工而自行为员工采取的福利措施。比如工作餐、 工作服等等。 用单位集体福利根据享受的范围不同，可分全员性福 利和特殊群体福利两类。全员性福利是全体员工可以 享受的福利，如工作餐、节日礼物、健康体检、带薪 年假等；特殊群体福利指能供特殊群体享用，这些特 殊群体往往是对企业做出特殊贡献的技术专家、管理 专家等企业核心人员。特殊群体的福利包括住房、汽 车等项目。
影响薪酬的因素
• 企业经营状况
企业远景
• 薪酬政策
企业文化
• 人才价值观
企业负担能力
• 工作量
工作年限
• 工作技能
资历水平
• 工作表现
社会经济环境
• 劳动力市场的供求关系 地区生活指数
• 地区及行业差异
薪酬法律法规
• 现行工资率
岗位及职务差别
• 劳动力价格水平
HRM薪酬体系主要问题
• 激励不足 • 发展后劲缺乏 • 与贡献无关 • 职位无差异
工作环境，组织结构，工作效率 Value of staff
企业文化 Company culture
激励性薪酬设计原则
• 以创造价值为方向 • 对内公平为基础 • 对外竞争为目标
薪酬策略与企业成长阶段 的关系
企业成 长阶段
迅速发 展阶段
正常发 展至成 熟阶段
无发展 和衰退
阶段
薪酬策略
薪酬组合
刺激创业 高额基本薪资，中高等奖 金与津贴，中等福利
激励性薪酬体系设计
(专业知识)
引言
• 背景：以人为本，人才决定成败 • 现状：目前HR从业人员素质状况 • 要求：人力资源从业人员应该具备什么
素质
目前HR从业人员素质现状
• 专业度不够 • 缺乏必要的敬业精神 • 缺乏专业技能 • 缺乏战略分析能力（决策合作伙伴者） • 职业素质不高 • 缺乏创新
期望值：个体根据以前的经验判断一定行为能导致某种结 果和满足需要的可能性（概率）。
个人努力
个人成绩
组织奖励
个人需要
反馈
基于佛隆姆期望理论的激励对策 • 提高员工的期望水平，解决员工个人努力与工作成
绩的关系，应帮助员工建立可以达到的目标。
• 提高效价水平，解决对员工的奖励与满足个人需要
的关系。
• 提高关联性（工作绩效与所得报酬之间关系）的认
• 在公司/单位推行职位分析，确定每一职位的职责、
职权，再进行职位评价，根据职位评价的结果建立 薪酬管理制度。
• 加强教育培训，让员工正确客观地评价自己与他人
的“投入”与“收入”的比例。
激励理论 ——佛隆姆的期望理论
激励力量= f(效价X期望值）
效 价：个体对他所从事的工作或所要达到的目标的估价。
简单的薪酬体系介绍
2、地域性津贴 地域性津贴是指由于员工在艰苦的自然地理 环境中花费了更多的生活费用而得到的补偿。 比如艰苦生活津贴、高寒地区津贴等。
3、劳动性津贴 劳动性津贴是指为在从事特殊性工作而得到 的补偿。如夜班工作的夜班津贴，高温环境工 作的高温津贴等。
简单的薪酬体系介绍
奖金 奖金也称奖励工资，是为员工超额完成了任 务、或取得优秀工作成绩而支付的额外薪酬， 其目的在于对员工进行激励，促使其继续保持 良好的工作势头。奖金的发放可以根据个人的 工作业绩评定，也可以根据部门和企业的效益 来评定。 奖金比起其它薪酬形式具有更强的灵活性和 针对性，奖金形成的薪酬也具有更加明显的差 异性。
职位评估与薪酬等级
• 职位评估（职位评价）重在解决薪酬的对内公 平性问题。它有两个目的，一是比较企业内部 各个职位的相对重要性，得出职位等级序列； 二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准， 消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职 位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所 导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可 比性，为确保工资的公平性奠定基础
薪酬管理的任务
• 薪酬管理：指组织管理者对员工的薪酬形式、 薪酬结构、薪酬等级、薪酬水平、薪酬标准等 内容进行制定和调整。
• 薪酬管理的目标 （1）吸引和留住人才 （2）激励员工 （3）引导员工与组织保持相同的发展目标
简单的薪酬体系介绍
简单的薪酬结构： 月收入=工资+奖金+福利+津贴
简单的薪酬体系介绍
实现劳动力资源市场化
➢优化组合，理顺业务，推进HR整体优化
追求HR 价值 最大化
人力资本经营 效益最大化
快速提升 人才资本 价值
激励机制
➢完善长期、即期及福利收入体系 ➢建立科学的工资收入增长机制 ➢建立健全人工成本预警体系 ➢精神激励与物质激励双向互动
建立对外竞争力强 对内激励明显的
薪酬制度
开发机制
点相综合，同时从工作内容和工作能力两个方 面对工资等级进行划分。结构工资制目前被许 多企业所采用。根据各企业的具体情况不同， 结构工资制中的工资项目和比例也不尽相同。
大体上讲，结构工资主要由基础工资、工龄 工资、技能工资和岗位工资等四个工资项目组 成。
简单的薪酬体系介绍
基础工资是指用来维持员工基本生活的那部 分工资。 工龄工资也称资历工资，它则根据员工在企 业工作时间的长短来计量，一般一年进行一次 调整，它的目的是用来加强员工的稳定性，促 使员工更长时间的为企业服务。 技能工资部分由员工的工作能力而确定。 岗位工资则是根据员工的职务（工作内容） 来确定的，有的企业为了解决干部“能上不能 下”问题，则取消了岗位工资。
奖励管理技 平均的基本薪资，较高比
巧
例的奖金和津贴，中等的
福利水平
着重于成本 较低的基本薪资，与成本 控制 控制相结合的奖金，标准 的福利水平
与激励性薪酬相关的理论
• 需求理论 • 公平理论 • 期望理论 • 双因素理论
激励理论 ——需求理论
自我实现需要 尊重需要
社交需要 安全需要
生理需要
激励理论（过程）
课程纲要
• 激励性人力资源管理体系 • 薪酬内涵 • 薪酬管理的任务 • 简单的薪酬体系介绍 • 激励性薪酬体系设计 • 激励理论 • 岗位评估与薪酬等级 • 薪酬调查 • 薪酬制度
激励性人力资源管理体系
用人机制
➢科学选人、合理配置
提高劳动效率， 降低人工成本， 提升企业的竞争力
效率机制
➢岗位分析 ➢岗位评估 ➢开展专业化社会化大协作，
简单的薪酬体系介绍
工资的内容: 从工资的内容来分，我国目前的工资制度可 以分为职务工资制、技能工资制和结构工资制 三种。职务工资制是从员工的工作内容不同来 进行划分的，技能工资制是根据员工自身对企 业的工作能力不同来进行划分的，而结构工资 制则是职务工资制和技能工资制的综合。
简单的薪酬体系介绍
职务工资: 依据：根据员工现在所担任的职务的工作内 容（价值）发放职务工资。根据工作价值确定 每个职务的职务工资等级的范围；根据个人能 力确定范围内的具体等级。 优点：担任什么样的工作就给付什么样的工资， 因而能够比较准确的反映劳动的质与量，体现 了同工同酬的原则。