0 2
➢ 制度管理 是一种有 形的管理， 而文化管 理则是一 种无形管
0 3
➢ 忽略制度 方面管理， 使文化管 理好像飘 在空中的 云一样漂
领导人 企业文
化/价值
观创造
公平 领导 把 公正
人 海 环境 机会 底 双 认知 捞 手 /自 开 改
企业战
略模式
对
员
服工
务家
差
员 庭
异
工 的
化
培 社
育
人力资 源政策 人力资源管
良好效果——降低员工流动率
我国新生代农民工最短平均0.11年就流动一次，其中，64.9%的人 在半年不到的时间就会流动一次，能够坚持一年以上的比例非常低， 只有2.7%，而拥有1万多名员工的海底捞流动率一直保持在10%左
右的低水平，而中国餐饮业的平均流动率高达28.6%。
员工目标“双手 实施支持性人力资
海底捞的领导者把“人”看作是生意基石。
标准
01
顾客满意度
0
2
员工积极性
0
3
干部培养
➢ 这三个指标不仅决定了店长的奖金，甚至提升和降职也根据 这三个指标。
➢ 对于考核不考核利润这一关键指标，张勇解释：利润是客户 满意和员工满意的结果，两者都满意了利润自然会来。
发展 战略
1 把服务作为一种品
牌，在大众心中得 2 通到过广提泛供认 细同 致。 入微
“海底捞”的传奇故事 人力资源管理案例分析
conte nts
目录
0 发展现状与企业
10
文化 “海底捞式”人力资源
20
管理“ “海底捞模式”的问题
30
与分析 对于不足之处的改进意
40
见 最后总结以及与“星巴
5
克”对比
PA R 发展T现状与1企业
文化
现状
四川省简阳市海 底捞火锅城正式
开业。
创始
新加坡店开业， 海底捞第一家海
改变命运” 源管理政策
家庭网络支持
社会认可支持
组织公平支持
城市融组合织支持 支……持 感
和谐
雇佣
关系
公司战略
调整雇员心
目标
理授权
增强组织承
能力
诺
影响力
情感承诺
工作价值
组织公民行
工作自主性 心理
为 组织
授权
承诺
PA R
“海底捞模式”的
问T题与分3析
领导人 企业文
化/价值
观创造
领导 人
机会 认知 /自
的服务，树立良好 3 人性企化业管形理象，。造就
一群积极上进的员 4 员工高工忠群诚 体度 。，高
满意度保证企业的
海底捞把人力资源管理提升到了 企业核心竞争力的战略高度。我 们把海底捞的管理特点概括为海 底捞体系化的战略人力资源管理
制度。
领导人 企业文
化/价值
观创
造 领导 把 公
人 海平 机会 底 双公 认知 捞 手正 /自 开 改环
区域经 理
新员 员工
工
一级员 工
优秀员 工
大区总 经理
副总 经理
培训与开发
➢ 培训 内容 与众 不同
➢ 创新的 绩效考 评
➢ “师徒 制”特 殊培训
薪酬与福利
海底捞给员工的薪水属于 行业中等偏上，工作一年 以上员工按月享受所在店
利润的奖金分红。
充分心理授权
将权力下放给一线员工，增加了员工工作的积极性。当然， 充分放权的前提是彼此的信任以及必要的监督。每一个员 工都有权直接向总部检举揭发经营中出现的权力滥用现象。
公平 把 公正 海 环境 底双
捞手
开改
企业战
略模式
对
员
服工
务家
差
员 庭
异
工 的
化
培 社
育
人力资 源政策 人力资源管
理 选聘：农民 工为主/推
荐/ 诚实
为先
企业绩
效
社
会 绩经 效济 员绩 父 工 效 母绩/ 盈 儿 效
1.内容的创新性不足 海底捞成立至今共23年，海底捞的企业文化一直没有改变，
现在的海底捞员工依然秉承公司成立之初的文化。
理 选聘：农民 工为主/推
荐/ 诚实
为先
企业绩
效
社
会 绩经 效济 员绩 父 工 效 母绩/ 盈 儿 效
通过对海底捞员工的抽查
访谈和调查发现，78%的 ➢ 遇员到工问认题为不海同底的捞人的有企不业同制的感觉，不同的人有不同的处
理度方不式健；全员，工在的海去底留捞因的管企理领导而异，不同的领导会有 业运营过程中，人的主不观同的结果
➢ 无论岗位高低都要求都必 须从服务员做起
➢ 基于设立海外门店的发展 规划，海底捞对大学生应
员工晋升
不同岗位的员工拥有管理晋升、技术晋升、后勤晋升三条渠
道，学历新工不员是必要条保件持大，堂 理一经每线个员人工都的有活公店力经平理。的向上流动的机功会勋，
劳模 员工
标兵 员工
先进 员工
合格员
工合格
一级领班 员工 员工
2.员工对企业文化认知度不足 有 11%的员工认为企业文化对企业的发展和竞争力的形成没 什么作用，也有 6%的员工对企业文化是什么表示不知道。 可见，企业文化的作用在海底捞并没用得到全员认管理与制度管理相互割裂
01
➢ 在企业管 理中，最 初是经验 管理、其 次是制度 管理、再
”名优火锅”
最受欢迎10佳火锅店 （连续五年）
“五星级”火锅店
中国餐饮百强企业 （连续五年）
组织文化 是由领导 者创造的， 而且领导 层一个最 具有决定 性的职能 可能就是 创造和管
有82%的员 工认为海 底捞的领 导人具有 非凡的领 导艺术， 能够身体 力行的去 领导、启
我觉得一 个餐饮企 业的人力 资源体系 是非常重 要的，把
海底捞的创始人张勇提出“用双手改变命运”
文化特色： ➢ 1.鼓励员工在工作中不断学习，自主创新。 ➢ 2.建立管理层与一线员工顺畅的沟通渠道。
海底捞的员工对企业的价值观表示出了超乎想象的认同并把 它作为自己工作中的动力。
“用双手改变命运”成为他们对顾客细心、贴心服务的源泉， 是他们在工作中创新的原动力。
性占据主要地位。即便有
的➢ 领员域工制大定多了来企自业乡制村度，，不熟悉城市人的生活方式； 执行也不是很到位，在具
外分店开业
海外
国内拥有150 家直营餐厅， 国外拥有7家直
营餐厅 现状
2011年5月27日
2013年3月14日
1994年3月25日
2012年12月13日
现在
发展
荣誉
“海底捞”商标 经国家工商总局 商标局认定为 “中国驰名商标”
获《The Beijinger》 颁发的“最佳印 象餐厅杰出奖“
声誉
”先进企业” ”消费者满意单位”
企业战
略模式
对
员
服工
务家
差
员 庭
异
工 的
化
培 社
育
人力资 源政策 人力资源管
理 选聘：农民 工为主/推
荐/ 诚实
为先
企业绩
效
社
会 绩经 效济 员绩 父 工 效 母绩/ 盈 儿 效
PA R
“海T底捞式2 ”
人力资源管理
招募与配置
➢ 海底捞员工以低学历的农 村打工者为主体
➢ 几乎所有的岗位都从企业 内部选拔