肯德基在中国发展的战略研究祝艺凌（浙江工商大学工商管理学院，浙江　杭州　313000）【摘要】随着中国经济的快速发展，越来越多的国外餐饮进入到中国，而肯德基，无疑是这类海外企业中最成功的一个例子，肯德基的成功与它自身的不断完善与发展是分不开的，从它本身内涵的企业文化到针对中国所实行的本土化战略，肯德基的每一步成长都促使它稳稳扎根在中国，并且在中国市场上占据绝对有利的位置。

【关键词】肯德基；特许经营；本土化随着中国经济的快速发展，越来越多的国外餐饮急切地把握中国机会，在他们看来，十三亿中国人的庞大市场，实在是一个诱人的蛋糕，无论怎么衡量其巨大的吸引力都不为过。

餐饮企业的连锁化运作及现金快速回收、快速扩张都成为业内吸引风险投资目光的重要因素，经济不景气的大背景更加凸显餐饮业良好的抗风险性，餐饮业自然也成为私募股权、风险投资的青睐对象，肯德基便是海外餐饮企业中一个最典型的例子。

肯德基起源于美国，于1952年创建，是世界著名的炸鸡快餐连锁企业，在全球80多个国家拥有14000多家餐厅。

肯德基近年来以每天至少一家的开店速度快速发展，成为中国餐饮业规模大、发展快、效益好的连锁品牌。

肯德基和著名的休闲餐饮品牌必胜客、墨西哥风味餐厅TACO BELL等同属于全球最大的餐饮连锁企业之一——百胜餐饮集团。

1987年11月12日，肯德基在中国的第一家餐厅在北京前门开业。

那么多年过去，时任肯德基远东区总裁的美籍华人王大东仍然清楚地记得，开业那天天气很冷，甚至飘着雪花，并且由于等待人群太多太多，不得不求助公安人员来维持现场秩序，门口排队的人绕了一圈，排队近一个小时才能买到一块原味鸡，可是即使是这样人们依旧兴致盎然。

当时的中国，对外开放还受到很多限制，合资往往要求是高新产业或能创外汇，作为第三产业的餐饮业，还没有引进外资的先例。

肯德基在中国的开张，在当时的显然被赋予了别样的意义。

由于许多领导前来祝贺，使肯德基在中国天安门一侧的前门开店成为当日外电报道的中国重要新闻，可见其影响力之广。

而一直到今天，肯德基在中国的发展也是十分迅速并且良好的，肯德基在中国已经遍布各大中小城市，甚至在南方的一些县级城市也已经有了餐厅，前景广阔。

肯德基在中国绝对是成功的，而这主要取决于四个方面。

1.进入中国时机及选址的正确性1986年9月，肯德基公司开始考虑打入人口最多的中国市场，发掘这个巨大市场中所蕴含的巨大商机和利润。

虽然研究发现中国市场前景乐观，但是碰到的许多难题也使肯德基的决策者们犹豫不决。

对这家世界最大的鸡肉餐馆公司来说，面前的中国市场是完全陌生的：肯德基的纯西方风味能否被中国消费者所接受？开发中国市场，不但需要技术上的资源，更需要的是宝贵的管理资源。

最为关键的是，肯德基想要打入中国市场就必须选择一个特定的投资地点，而这又带有很大的不确定性。

在当时这种情况不明朗的条件下，肯德基决定对中国市场进行更全面更彻底的调查。

肯德基面临的首要问题是：第一家肯德基店址应当选在何处？这一决策将对今后的盈利，对在中国其他地区的进一步开拓以及对投入管理资源时的决心等产生戏剧性的影响，他们对中国的四个城市进行了调查、分析和比较。

肯德基通过把降低风险的可能性与通过投资所可能得到的潜在的收益加以比较，并且考虑到当时在中国还没有其他海外竞争者是进入市场的最佳时机。

在平衡了可能的风险和收益后，决定暂时把北京作为一个起点，把北京作为肯德基进入中国的首选城市这一决策为肯德基在中国的成功奠定了坚实的基础。

肯德基对店址选择是非常重视的，选址决策一般是两级审批制，通过两个委员会的同意，一个是地方公司，另一个是总部。

其选址成功率几乎是百分之百，是肯德基的的核心竞争力之一。

通常肯德基选址按以下几步骤进行。

1.1 商圈的划分与选择1.1.1 划分商圈肯德基计划进入某城市，就先通过有关部门或专业调查公司收集这个地区的资料。

有些资料是免费的，有些资料需要花钱去买。

将需要的资料整理完备，肯德基就开始规划商圈。

划分商圈最常见的方法是记分法，例如，这个地区有一个大型商场，商场营业额在1000万元算一分，5000万元算5分，有一条公交线路加多少分，有一条地铁线路加多少分。

这些分值标准是多年平均下来的一个较准确经验值。

1.1.2 选择商圈选择商圈即确定目前重点在哪个商圈开店，主要目标是哪些。

在商圈选择的标准上，一方面要考虑餐馆自身在市场上的定位，另一方面要考虑商圈的稳定度和成熟度。

餐馆的市场定位不同，吸引的顾客群不一样，商圈的选择也就不同。

而肯德基与麦当劳市场定位相似，顾客群基本上重合，所以在商圈选择方面也是一样的。

我们通常可以看到，有些地方同一条街的两边，一边是麦当劳另一边则是肯德基。

商圈的成熟度和稳定度也非常重要。

比如规划局说某条路要开，在什么地方设立地址，将来这里有可能成为成熟商圈，但肯德基一定要等到商圈成熟稳定后才进入，例如说这家店三年以后效益会多好，对现今没有帮助，这三年难道要亏损？肯德基投入一家店要花费好几百万，当然不冒这种险，一定是比较稳健的原则，保证开一家成功一家。

1.2 聚客点的测算与选择（1）要确定这个商圈内，最主要的聚客点在哪，人流动线是怎么样的，在这个区域里，人从地铁出来后是往哪个方向走等等。

这些都派人去掐表，去测量，有一套完整的数据之后才能据此确定地址。

比如，在店门前人流量的测定，是在计划开店的地点掐表记录经过的人流，在一段测算单位时间内多少人经过该位置。

肯德基选址人员将采集来的人流数据输入专用的计算机软件，就可以测算出，在此地投资额不能超过多少，超过多少这家店就不能开。

（2）选址时一定要考虑人流的主要动线会不会被竞争对手截住。

人流是有一个主要动线的，如果在同样人流大的区域，要根据人流来向选择点。

例如人流来向是由东往西较多，那么选择开在东边的优势将大于西边，也能拦截住一部分同行业的客源。

2.西方文化和中国特色相结合的战略的制定在进入中国市场的不同发展阶段，肯德基制定了既符合组织文化又符合战略逻辑的战略。

首先是进入期时，主要的战略为引入西方式的全新的快餐服务体系和餐饮理念——快速、优质、卫生，这一理念奠定了肯德基在中国发展的特色基础。

其次在成熟期，制定了中西方相结合的战略。

在快速、优质、卫生的基础之上，肯德基聘请了十多位国内的专家学者作为顾问，负责改良、开发适合中国人需求的快餐品种。

肯德基一直是以炸鸡、菜丝沙拉、土豆泥等作为招牌，但是对于中国人饮食口味不断变化，品种过于单一对其发展前景不利。

肯德基为迎合中国人的口味相继推出了倍受中国人民欢迎的肯德基“辣鸡翅”、“鸡腿堡”、“芙蓉鲜蔬汤”等品种，对一向注重传统和标准化的肯德基来说，这是前所未有的转变。

产品本土化是肯德基成功的又一大秘诀，从菜品的内容、口味、外观到名字一切都按中国特色设计。

肯德基还结合中国丰富的饮食文化传统以及不同地域的不同口味，推出许许多多具有浓郁中国特色的“京、川、粤”口味产品。

在肯德基餐厅里可以看到中国人喜欢在早上吃的粥和油条，以及利用中国面食制作的中式快餐、盖饭、海鲜蘑菇汤等中式菜单，这是在很多海外餐饮业都无法看到的景象。

在推出适合中国人口味的品类的同时，肯德基也注重均衡营养，在均衡营养、健康生活教育方面做了很大的努力，不断创新，增加消费者在餐厅的饮食选择，尤其注重蔬菜类、高营养价值食品的开发，不断满足中国人需要。

根据这种当地化战略，肯德基的店面从2005年的1500家增至去年的3000家，翻了一番。

这相当于仅有1100多家店的竞争对手麦当劳的近3倍。

3.优秀的企业文化“餐厅经理第一”，这是中国百胜餐饮集团树立的最重要的企业文化，这体现了公司重视生产率的提高，一切围绕第一线餐厅而服务的思想，同时也鼓励各餐厅积极进取，展开良性竞争。

每年，在百胜集团中国区年会上，都会有上百位来自全国各地的餐厅经理会因他们出色的成绩被授予优秀奖牌。

而中国百胜总裁苏敬轼先生会向取得优异业绩的资深员工颁发刻有飞龙的金牌——“金龙奖”，极富中国特色和对员工的激励性。

3.1 群策群力，共赴卓越在中国百胜餐饮集团下属的所有企业里，不仅企业要成长，个人也要成长，连协作厂商，合作合资伙伴都能有成长。

在肯德基，员工不会在一个职位上从事太久的单一工作。

如果你在一个职位上干两年，就会有人过来拍肩膀问你：你怎么这么长时间没升迁？肯德基的餐厅经理个个都具有良好的教育背景，并且是一步步从基层餐厅成长起来的，从管理一家餐厅，到管理四至五家餐厅和管理七至十家餐厅，甚至管理一个市场。

肯德基的阶梯型职业发展通道，使每一位具有潜质的员工都能看到攀登的希望，也更让人有干劲。

对于供应商来说，肯德基带来的不仅仅是快速的成长机遇，并且从自身发展来说也使他们更具市场竞争力。

企业、员工、协作厂商、合作合资伙伴在肯德基的远景目标的引导下，通过沟通，彼此配合共同努力，结成一个紧密的团队，其所能达到整体绩效远远大于个体的绩效。

年会上，集团内各管理部门与合作伙伴、供应商之间就相互合作和未来发展方向的探讨，交流彼此的经验，探讨不足与需要改进的地方，使彼此加强了沟通，增进了企业凝聚力和众人合力。

3.2 特色的经营策略（1）统一的服装，统一标识，统一配送方式的全新连锁模式，并最终靠其优秀的品质、快捷亲切的服务、清洁卫生的餐饮环境确立了肯德基在中国餐饮市场地位。

（2）“速度为本”的企业精神使其特别注重团队精神，从点单到将客户需要的食品快速准确送到客户手中的一系列过程都需要每个员工的专业与配合，团队的高效性保证了其在营业高峰期的准确与迅速，是肯德基立足中国市场的一大秘诀。

（3）优质的服务，在肯德基，你得到的服务会比你原来希望的得到得多，肯德基的宗旨是顾客至上，正是这一宗旨使每一位顾客，无论是大人或者小孩都有一种宾至如归的感觉。

（4）肯德基的定价模式也配合了中国的消费者，推出了各类组合定价，即是把几产品组合在一起制定一个价格，从而形成部分的优惠。

同时，肯德基推出免费学生卡，让学生可以享受较低的价格。

而近年来网上的电子优惠券更是让中国的消费者认识到肯德基的用心，只要从网上打印下来便能使用，为消费者提供了便利和优惠。

3.3 员工的培训肯德基的新员工从踏进公司大门的那一刻起，就被量身制订了适合自己能力与职位的培训与发展策略，以配合整个系统的发展和营运，而这之后每一次职位的升迁都有不同的培训发展课程。

品质管理、产品品质评估、服务沟通、有效管理时间、领导风格、人力成本管理、团队精神等管理技能培训，不同的管理职位会有不同的学习内容。

从最基本的人际关系管理技巧，到岗位基础培训、分区管理技巧，甚至乃至高级知识技能培训，每一项课程均针对特定人群设定，起到事半功倍的作用。

4.特许经营方式的建立与其它地区的经营一样，特许经营对肯德基公司在中国的扩张中起了重要作用。