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物流案例分析步骤


优势
挑战
Strengt h
劣势
机会 Threats
Weakness
Opportunity
AS连锁超市集团公司供应链改进
了解一下公司“五力模型”
进一步分析其所面对的竞争者
了解一下配送中心的运作
库存管理
AS集团公司现在的订货使用的是自动 补货系统,它根据各个商品的销售量, 和配送中心、门店的安全库存等多个参 数,通过读音管理信息系统从网上向供 应商订货。
组建产品委员会,联合控制SKU数量 控制总成本而非价格
AS连锁超市集团公司供应链改进
企业发展的分析:
SWOT分析:
优势:AS超市集团的销 售渠道是最大优势
劣势:中国流通产业的 竞争力较之发达国家有 较大差距
机会:连锁超市是朝阳 产业,有进入二三级市 场的机会
威胁:WTO之后外资进 入零售业,吞并压力比 较大。
运输及配送
运输车辆安排的不合理原因
手工订单录入订单处理系统 订单处理系统对订单的积压、释放 发货时因无货造成的单据的重新修改 销售人员不了解库存情况 库存数据更新不及时
第二层次是物流单一功能的 绩效衡量
物流案例分析步骤
3、解决方案的产生
此领域所采用的方法很多有帕雷托分析 法,也有ABC分类法、供应象限图
机会
瓶颈物资
关键物资
利润小
ⅡⅠ
利润大
Ⅲ 常规物资
Ⅳ 杠杆物资
风险
物流与供应链运作的商业环境分析
五力模型 SWOT分析
五力模型
公司面临的环境:
五力模型环境分析法:
(6)10%进口原料有3个月左右的前置期, 在前置期内必需储备一定库存以保证生 产。
呆货处理
由于有库存的成品和原材料,公司专门成立 一个呆货处理小组定期处理多余库存,呆货处 理小组采用如下几种方法加以处理:
(1)特殊销售 (2)返工 (3)报废
业务流程
采购流程 销售流程
运输与仓库选址 库存从经营过程的角度分类
合格后,仓库存储
结束
采购配销部的流程简图:
W货品验收
M/O提供月销售计划
Wቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ储管理
P制定采购计划
W订单拣选
P生成采购订单 供应商按订单供货
T货品配送到餐厅
项目采购
WQ公司的9个战略目标:
① 采购部门能够向项目提供稳定的材料以满 足其需要。
② 除同现有的供应来源保持有效的联系之外, 还要发展其他供应商
物流案例分析步骤
物流案例分析的五步曲
1、现况分析 2、问题识别与整理 3、解决方案的产生 4、解决方案的评价与选择 5、方案实施
物流案例分析步骤
SCOR模型
货源 搜寻
制造
交货
计划
供应商
制造企业
客户
2、问题识别与整理
物流绩效管理通常包括两层次:
第一层次是从整体供应链动 作上来衡量供应链的管理
①市场不断发展,可替代产品不断出现
②同样在剧烈的竞争下,经销商和批发商对于公司的 服务。
③在年末的库存全面盘点时发现各装瓶厂许多的营业 所仓库内普遍存在大批量的过期产成品。
供应链运作
需求和营运计划(D&O P)
Demand and Operation Planning 每个装瓶厂以核心功能D&OP小组来组织
产品ABC分类:其分类原则是各装瓶厂一致。
A类产品:占销售总量的80%左右,或短期内需求较大 的促销产品:
B类产品:占销售总量的15%左右; C类产品:占销售总量的5%左右。
库存策略:见表7—1
(2)D&OP小组的工作重点: ②库存控制 库存控制工作的过程有下列几个步骤:
产品ABC分类:其分类原则是各装瓶厂一致。
公司采购所遇到的挑战二:
供应商的积极性没有得到重视 不了解需求信息 退货问题 公司缺乏一个系统来处理有争议的账单
二、库存
计划 储存不均匀 订单、订货,供应链响应迟缓以及供应链
库存升高 牛鞭效应 缺货与积压——服务与库存
库存控制的定义
库存控制是以控制库存为目的的方法、手段、 技术以及操作过程的集合,它是对企业库存 进行计划、协调和控制的主要工作。
物流活动,主要成员包括:项目主持人、 需求分析员、营运分析员和生产计划员。
供应链运作
需求和营运计划(D&O P)
D&O P小组的工作重点: 销售预测工作
库存控制(ABC分类法)
A类产品:销售量占80%,短期内需求较大 的促销产品
B类产品:销售量15% C类产品:占销售量5%
(2)D&OP小组的工作重点:
库存控制的主要工作内容是根据市场需求情 况与企业目标,决定企业的库存量、订货时 间以及订货量
库存产生的原因
(1)由于紧急订单的存在,需备一定程度的成 品安全库存。另外由于订单有时很紧急,需要 有原料马上投入,需备一定数量的合格原料以 备紧急订单的生产。
(2)化工产品的生产特性是一次必须投入一定 数量的原料,产出一定数量的成品.即有一个 最小批量。而有时客户的订货量达不到这个最 小批量.会有多余成品。
1.经常库存、2.在途库存 3.安全库存、4.投机库存 5.季节性库存、6.沉淀库存或积压库存 7.促销库存
安全库存的“平方根法则”
计算安全库存的公式 设四个仓库需求量为:a、b、c、d S1合并前安全库存;S2为合并后安全库存
S1abcd
S2 (abcd)
安全库存 : r 节 S1约 S21率 0 % 0
组织结构 预测方法
计划
组织机构
生产计划分部 物料控制分部 仓储管理分部 物料采购分部 工装与备件分部
一、采购
采购前置期 加紧采购
采购、生产和信息系统
SZ公司采购流程示意图:
开始
供应商生产
批准采购申请
供应商交货
采购申请上载ERP系统
入库检验
生成采购订单 供应商确认采购订单
⑧ 能对项目的采购绩效进行持续监测、持续 改进,不断降低项目的采购成本。
⑨ 在市场经济条件下,项目采购应实施“以 动态需求链来拉动采购”
公司采购所遇到的挑战一:
公司基础材料采购时没能够结合各分公 司当地市场需求信息。
政策不一 订单处理时间过长
当产品出现质量问题时不能及时到达现 场解决问题。
优势
挑战 劣势 Strength
机会 Threats
Weakness
Opportunity
SP公司采取的改革措施:
确认建立反应型供应链运作模式
优势:成本、反应速度、物流周期、文化 同根性、客户服务
劣势:产品研发能力差、可接受的产品价 格、市场影响力、订单数量、供应商资源
实施期货考核改革项目,实施基于SKU的 期货执行率考核方案
供应链的运作
需求和营运计划
(demand and operation planning—D&OP) (1)D&OP项目的起因:在上一年末集团公司在
年终财务结算后发现,尽管公司的销量比以前年度 增长了9%,但公司的利润率却下降了4%。集团公 司对此进行深入分析后发现,利润率的下降由内部 和外部多方面的原因造成:
③ 采购部门能够与其他有关部门保持紧密和 牢固的合作关系。
④ 物料控制部门要加强以存货的有效控制。
⑤ 要选择市场中最好的供应商与之建立“双 赢”的战略合作伙伴
项目采购
WQ公司的9个战略目标:
⑥ 对所采购的材料进行分析,确定目标价格, 取得最优性价比。
⑦ 能始终关注并监测供应市场供求关系的变 化趋势。
供应商
国际化供应商
物流成本
物流成本控制,首先是要了解物流成本的组成 和具体的数据,并据此找出薄弱环节,有针对 性地加以改进。对于RC公司一般物流成本包括 以下几项:
(1)运输成本 (2)仓储成本 (3)库存成本 (4)信息处理成本 (5)管理成本
公司整个物流流程
计划体系 物料采购 物料仓储配送 成品配送 前置时间及库存控制 信息系统
S1
存货型 订货型 订制型
存货缓冲点
设计 人员 操作 管理软件 过程
收货 拣货 待发货区
盘点运作 差异报告
三、仓储
仓储差异化
第一类:由于未进行100%的开箱全检造成 的原包装缺损。
第二类:由于操作失误(系统或实物)造成的 库存差异。
第三类:由于仓库日常管理不当发生磕、 碰、撞、偷盗等造成的损耗。
(3)向供应商订货时,供应商也会要求一个最 小批量,以防生产用 不完时剩下多余原料。
库存产生的原因
(4)市场预测总会有一定偏差,偏差部 分或者成为滞销的成品库存,或者以原 料形式存于原料库中成为库存。
(5)新技术的应用一方面使原配方发生 变化,使某些原料被弃用,另一方面使 某些原料的使用量减少。
供应链的运作
需求和营运计划(demand and operation planning—D&OP)项目
D&OP项目开始在集团公司实施有近一年 的时间了,各厂的进度不尽相同。每个装 瓶厂的整个项目以一个核心功能性小组 (D&OP小组)来组织物流活动,主要成员包 括:项目主持人、需求分析员、营运分析 员和生产计划员
成品转运
顾客 供应商
管理和 控制中心
采购运输
生产工厂 原材料转运
原材料仓库
1.4 供应链一体化
供应链一体化
供应商
制造 需求和设计
需求拉动 供应商
装配
分销
信息流
供应商


核心企业

零售
需求
销售时点信息
用户
用户
需 求 源
物流
资金流
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