1. 建立明确的员工培训计划流程
未与公司、员工的发展，员工个人的现状密切挂钩。
2. 培训资源不足
时间资源、师资力量缺乏，缺乏对培训课程及教材 的开发。
3. 培训方式单一、深度不够
缺乏有效的培训手段，培训覆盖面窄，深度不够， 培训的持续性差，效果不佳。
在结合岗位要求和全面征询培训需求的基础上， 制定目标明确且针对性强的培训计划。
培训名称：
受训人所在部门：
培训所在岗位： 培训时间：
受训学员在培训中的表现：
辅导人签名：
部门负责人签名：
日期：
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如果在培训结束后学员不在工作中加以实践的话，正式培训通常效能很低，非正式培训的 效果也将打折扣。
课堂培训通常效能较低
所学内容的记忆程度
效果 100%
87%
研究表明学员在一个 月内遗忘掉所学内容 的87%。
方式、时间培训 •培训应用效果的跟踪 作的进展情况
• 组织效果的评估。
•总结得和失
成本收益评估法
汇报评估法
问卷评估法
确定培训项目
计划
实施培训
跟踪反 馈、评估
回顾
改进、调整
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培训计划应在公司的整体发展计划的指导下，充分考虑到员工个人的发 展要求，在有关部门的共同努力下制订出来。
拟制培训计划的流 程
明确学习 目的
合计：
评分标准
仪表端庄得体，有讲师风范 大方自然，基本得体
有不好的习惯性动作影响教学 抑扬顿挫，娓娓道来，无不良口头禅 词调平缓，声量适中，无明显口头禅
语调声量低，有明显不良口头禅 逻辑性强，严谨有序 有一定的表达顺序 混乱无序，不知所云
妙语连珠，观念新颖，十分精彩 比较平淡，偶尔有些亮色 平淡无奇，让人想睡觉
员工培训方案
1
目标的设定应当是以公司的大目标为根本，以有益于提高公司的整 体运作水平和有益于提高员工能力和素质为原则。
培训工作目标
总目标
建立双赢式的培训体系 •提升员工队伍的整体素质 •提高公司整体管理水平 •把公司建成一个学习型组织 •为实现公司战略目标作贡献
单位目标
把因员工能力不足、态度不积极而 产生的机会成本浪费控制在最小限 度。
人事部制订年度培训计划
计划制订之前
1）分析公司的人员发展计划 2）分析考核材料 3）分析培训档案 4）与总经理室及各部门充分沟
通
培训计划的内容
1）计划必须放到公司整体 发展的大背景下。
2）涵盖人员的现状与发展 要求的差距。
3）选择课程的依据。 4）培训课程的要求。
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人事部 年度培训计划表
培训类别：
职务： 专业：
将来培养方向：
99年
预计时间： 直接负责人：
目标 培训
负责人
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 分数 方式
软技能
分析个 人发展 需要
提出培 训要求
员工个人
明确公司 目标
分析差 距
分析个 人需要
确定部 门需要 的培训 项目
确定培 训方式
汇总各部 分析人员 与各部
门培训需 发展计划、门沟通
求
考核结果
制订培 训计划 及预算
总经理室 审议通过
各部门
人事部
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个人培训需求表为员工个人表达培训的要求提供了工具。
个人培训需求表
姓名： 性别： 填表日期：
培训目的
年龄： 所属部门：
培训内容
学历： 职务：
时间
司龄： 级别：
培训方式
备注
11
各部门将培训需求表添妥后送交人事部，供人事部制订出公司的培训计划。
部门培训需求表
部门名称：
培训内容
时间
填表日期：
培训方式
部门经理签名：
拟参加人员名单
备注
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公司的年度培训计划应由人事部经与各部门充分沟通后负责制订。该计划在得到总经理室 批 准 后 方 可 实 施。
设计培 训课程
选定培 训方法
准备培 指定培 训条件 训人员
实施培训 评估分析培训效果
评价培训工 作的有效性
评价培训工 作的效益性
形成培训记录
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集 中 授 课 式 培 训 的 实 施 由 人 事 部 负 责 进 行。 各 部 门 在 实 施 过 程 中 应 积 极支持并大力配合。
集中授课式 培训的实施流程
2.加强师资力量，提高培训质量
组成一支相对稳定的兼职讲师队伍，制定各类培 训大纲。
3.多种培训渠道和手段并举
多管齐下，采用不同的方法加大培训力度。
4. 无跟踪、评估、反馈措施
4.建立跟踪评估、反馈措施
培训后无跟进、评估、反馈措施，不利于改进。
加强培训后的跟踪措施以确保培训取得实际效果。
5. 缺乏与支公司及各部门的沟通
完全没有调动气氛，或气氛无法控制 教学相长，充分回馈 有一定的教学回馈
自顾自讲，完全不理会教学效果
分数
得分
8-10分
5-7分
1-4分
8-10分
5-7分
1-4分
8-10分
5-7分
1-4分
8-10分 5-7分
1-4分
8-10分
5-7分
1-4分
8-10分
5-7分
1-4分
8-10分
5-7分
1-4分
8-10分
填表日期：
填表人：
经理签名：
培训内容 预计时间及跨度 培训类型 培训对象 预计人数 费用预算
备注
注：培训类型指由培训部负责的正式培训还是由各有关部门负责的非正式培训。
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培训月度计划
培训课程年月：
序号
培训内容
人事部培训部经理签字：
参训对象 时间
地点
讲师
备注
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实施培训工作程序
确定培训项目 制定培训计划
短期 轮换交流
业余时间自我安排 学习（学历进修）
各部门
支公司、各部门
员工自身
客座 深造
开发 下属
国外同业 公司培训
命令式 指导式 帮助式 授权式
总经理室 各级领导
6
培训内容：
态度培训 激发潜能
1、态度培训：建立起公司与员工相互信任， 培养员工对公司的忠诚度， 培养员工应具备的精神准 备和心态。
2、技能培训：使员工掌握完成本职工作所 必备的技能。
员工目标
提高员工的知识水平和工作能力，从而 提高工作的能动性，达到自我实现的目 的。
2
目 前，分 公 司 的 培 训 工 作 与 公 司 发 展 的 要 求 尚 存 较 大 差 距 ， 需 要 作 全 面 的 改 革。
分 公 司 培 训 工 作 的 现 状 及 改 革 方向
现状分析：
改革方向：
1. 培训的 目的性与针对性不强
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人事部利用此表在学员中进行授课质量评分，并将评分结果综合后交授课讲师本人以 便讲师自己作出改进，同时将综合结果归档作为对讲师的考核依据。
教学效果反馈表
讲师姓名：
考核指标 台风及肢体语言 语调声量口头禅
内容的顺序 表达精彩度 内容熟练度 内容准确度 时间的控制 板书教具使用 教室气氛控制 教学效果控制
岗位 培训的实施
人事部：
将跨部门的岗位培训计划交各部门， 并通知参训人员。 督促各部门做好岗位培训工作。 做好岗位培训的记录工作和档案管理 工作。
各部门：
做好岗位培训的准备工作。 为培训对象配备辅导员。 填写岗位培训报告并送交人事部。
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人事部应至少在岗位培训开始前两周将培训计划通知书递交到有关部门，使负责培训的部 门作好充分的准备。
• 参加培训者要能从培训中有收获、 有满足感
• 培训的方式要多样化 • 不同目的、不同层次、不同类别
的培训要采用不同的方法
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建立较为完善的培训流程，是搞好培训的关键。
培训流程
•缺陷分析法 •任务分析法 •技能分析法 •预测法
•以公司的发展需要 为出发点
•考虑到员工自身的 发展需要
•各部门的合作
•按计划的课程、 •授课质量的评估和反馈 •定期回顾培训工
培训记录表
编号： 课程名称： 时间： 培训内容：
地点：
讲师姓名：
讲师职称：
讲师来源：
参训人
签名 考核成绩 参训人
签名 考核成绩 参训人 签名 考核成绩
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员 工 的 培 训 中 ， 需 要 大 量 的 集 中 办 班 授 课 的 方 式，但 不 能 过 多 地 依 赖 此 方 式 正 式来 改 变 人 们 的行为和观念，还需要大力地加强非正式培训，尤其是岗位培训。
正式培训的作用通常被过分强调
人们认为只有正式培训才能更有效地改 变人的行为、提高人的技能
正式培训费用开支大，才能体现出经理 人员的业绩
培训课程的讲课形式及讲课质量远远达 不到预期的效果
培训课程的设计和安排没有能 够针对最重要的发展需要
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岗位培训的实施由各有关部门 负责进行。人事部在实施过程中应积极支持并起到督促和协调 作用。
3、知识培训：通过培训使员工基本具备完 成本职工作所必须具备的 知识。
知识培训
技能培训
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在设计公司的培训体系时，一定要考虑到成年人的学习特点，遵循成年人的学习原理。
在各种培训中应长期坚持的几个基本原则：
• 要预先制定培训后期望达到的目 标
• 对培训的组织者、授课人、参加 培训者都要有及时的考核和评估
人事部：
负责根据“教学效果反馈表”进行 授课质量评估。
整理学员的意见，反馈讲师并提出 改进授课质量的措施。