1-我国企业构建战略联盟的必然性1 我国企业构建战略联盟的必然性作为全球化经济竞争中的企业，为了加快自身企业实力的壮大，有条件构建企业战略联盟的企业必须着手实施这一企业成长战略。
分析中国企业实施企业战略联盟的必然性，也即可以了解中国企业构建战略联盟的动机，这大致可从内部和外部两方面进行分析。
1.1 企业战略联盟形成的内部动因和利益只有了解企业构建联盟的动因，才能更好地研究中国企业战略联盟。
企业形成联盟的原因可能是为了研究开发新产品、市场营销、分销或管理，或者是加强协作，形成规模经济和范围经济效应等等。
了解双方企业构建战略联盟的原因，可以提高企业战略联盟成功的可能性，从而鼓励人们继续支持此类关系。
企业采取合作对策构建企业联盟对企业发展、提高企业竞争力具有以下益处:1.1.1 资源方面1)优化资源配置。
企业战略联盟改变了传统的资源配置方式。
各企业在资源共享的基础上，交换所需的特定资源。
联盟各方利用协调、合作效应，在资源的交叉、融合中创造出高附加值的结合效应，从而使企业赢得强大的竞争力，增加新的市场机会与赢利机会。
2)获取外部资源。
资源学派认为，企业竞争优势持续的源泉是企业所拥有的稀缺性的、有价值的、难以模仿的资源。
获取外部互补性资源是企业发展现有资源，提高其核心竞争力的重要手段。
企业通过联盟，充分利用其他企业的资源来弥补自身的不足，集中资源于自身核心业务，也就是集中在那些使他们真正区别于竞争对手的技能和知识上，而把其他一些虽然重要但不是核心的业务职能外包给世界范围内的“专家”企业，并与这些企业保持紧密合作的关系。
从而使自己企业的整个运作提高到先进级别水平，变得更具竞争优势。
3)实现规模经济。
当合作各方可以共享便利条件、设备等资源的时候，在联盟关系中实现规模经济就成为可能。
规模经济是指当企业的规模发展到一定程度以后，单位产品的成本便会下降并维持在最低点，从而实现企业以低成本进行生产经营的一种经济现象。
企业联盟是企业争取规模经济的有效手段。
1.1.2 技术方面1)技术优势互补。
由于技术复杂性日益增加，技术开发的成本也越来越高，风险也越来越大。
在这种情况下，通过联盟承担巨额的研究开发费用，进行技术优势互补，可以扩大信息传递的密度和速度，避免单个企业在研发中的盲目性和孤军作战导致行业范围的重复劳动和资源浪费，从而降低风险。
2)促进技术创新。
技术创新具有集群效应。
具体来说，技术集群效应是指，当某项基本的技术创新出现之后，由其内含的核心技术可以引发或促成一系列在技术上与之互有关联的创新，从而形成一个技术关联型的创新组合。
这些相关创新既包括对这项基本创新本身的技术改进，又包括利用这项创新所产生的新技术。
而通过企业间的联盟，企业可以共享最新的产业信息和科技新知识，聚集各企业的技术和人才资源，共同进行基本技术创新的开发，并在基本创新技术基础上，进行相关联的技术持续创新，共享一系列创新成果。
这样就可以加快技术创新速度，大大地提高技术创新的效率，降低技术创新的成本。
3)降低学习成本。
知识经济时代，建设学习型企业是成功的关键之一。
企业要针对外部的挑战和机遇，根据自身拥有的资源和技术，通过周密计划的学习过程来弥补自身的不足和弱点，建立独特的核心专长进而形成自己的竞争优势。
由于世界创造的隐性知识越来越多，企业如果只依靠自己投入资源获取知识来满足自身需要将日益困难。
联盟是一种低成本的学习机会，是获取知识的一种最佳形式。
企业通过技术合作，可以很快学到先进的技术，获取新知识，并将其与自身的核心能力融合，使可持续发展的竞争优势得以加强，核心专长得以扩展，迅速跨入行业领先地位。
1.1.3 风险方面1)有利于分散投资风险。
一方面，科技的迅猛发展，使产品生命周期不断缩短，产品不断向高级化、复杂化方向发展，企业开发新产品的投资加大。
另一方面，当企业面临资金投入较大的市场机遇时，单个企业无力进行，更承受不起独立运营失败的巨大债务风险。
企业通过合作，共同投资，可以达到优化产品开发投资的结构、加速行业和市场进入成本的回收、降低投资总成本的目的，降低投资风险。
2)减少经营风险。
由于企业对新的市场了解有限，因而进入一个不熟悉的市场存在着很大的风险。
企业通过结成联盟，利用各方面的市场知识和信息，可以将所面临的风险降低到最小的程度，并且可以提高进入市场的成功率。
1.2 企业联盟形成的外部因素企业的外部环境包括人口、社会文化、政治法律、科学技术、宏观经济与全球化等多方面。
而促使企业合作的重要因素主要是市场需求的快速多变、科学技术的不断进步和经济的不断发展、全球化信息网络和全球化市场的形成。
1.2.1 市场环境随着时代的发展，社会文化、大众知识水平的提高和消费观的变更，用户对产品的多样化、个性化需求日益突出，消费结构普遍向高层次发展。
因此，面对瞬息万变的市场环境，越来越多的企业意识到从原材料的生产到消费者实际使用这个产品是一个漫长的价值增加过程，仅仅依靠一个企业的力量是很难使顾客完全满意的，要做到这一点，就要借助联盟，才能使企业具有高度的灵敏性，抓住稍纵即逝的机遇，快速提供更高性能和更具性价比的产品，变被动适应客户为主动引导市场，使企业具有更强的综合竞争力，保证企业在竞争中立于不败之地。
企业联盟包括企业横向合作和企业纵向合作，横向合作可以实现合作采购，降低成本。
纵向合作即供应商、生产商、销售商联合形成的供应链式合作。
这一合作，可以降低生产商(还有买主)的成本，并能缩短产品的交货时间，还可以使供应商/卖主对用户需求更好地了解，提高对用户的服务质量。
企业联盟可以共同打造联合品牌，也可以通过交叉促销创造面向消费者的市场合作，提高产品竞争力，扩大市场份额，并给新来者造成市场进入障碍，保护现有的市场参与者。
企业联盟还是企业突破贸易壁垒，进入一个新市场的最好方式之一。
联盟可以形成整合优势，改变势单力薄的状况，迅速掌握市场需求变化的信息，扩大企业产品的市场覆盖率。
同时建立销售网络是一项需要巨额固定成本投入的工程，而销售网络的非竞争性使其具有某种公共物品的性质，通过联盟相互提供进入对方销售网络的机会，可以使每个合作伙伴避免一大笔沉没成本的支出。
如法国雷诺汽车公司根据与美国汽车公司的市场联盟协议，通过美国汽车公司的1700个经销商网络，在全美国销售其雷诺汽车。
日本丰田汽车公司和美国通用汽车公司的合资联盟，冲破了美国对日本汽车出口的限制要求。
1.2.2 科技的发展企业为增强自身的竞争优势，必须不断进行技术创新，并不失时机地将其转化为具有竞争力的产品投放市场为企业创造收益。
然而，区域综合化和整体化的现代科技发展的新特点使单个企业开发新产品的难度加大，主要原因是，首先新产品的科技含量高，往往涉及到多个学科领域，需要大量高素质人才。
二是产品寿命周期缩短，由于消费者需求的快速多变以及企业产品开发能力的不断提高，企业为了抢占市场，都尽可能快的将新产品投放市场，新产品的研制周期大大缩短。
如当今的计算机市场，新产品几乎是一上市就过时了。
三是开发新产品的投资巨大。
企业能否快速地研制出受市场欢迎的产品并迅速投放市场，这一过程中企业需要承担巨大风险。
因而，企业为了减少风险和缩短研究周期，让新产品适时投放市场，开始同其他企业(包括竞争对手)联合进行研制。
这种联合研制不仅节约了单独研发的巨大支出，而且由于优势互补加速了研制周期。
1.2.3 经济全球化随着经济开放程度的日益提高，一些原先相对封闭的国内市场也涌进越来越多的新竞争者。
这些竞争者的进入不可避免的要求重新瓜分市场，这给当地企业带来很大的竞争压力。
全球化使得任何一个企业在理论上面临着行业内所有企业之间的竞争，每个企业都必须树立全球化的眼光，建立全球化战略。
全球化战略的核心是利用全球范围内最佳的资源，实现全球化生产和全球化市场进入，充分发挥差异性和低成本的优势。
由于贸易保护主义和东道国企业竞争实力的增强，对企业来说，赢得全球竞争最不足取的方法就是什么都靠自己来做，同时全球化的力量扩展了企业之间的合作范围和合作深度，联盟成为公司谋求发展、参与全球化竞争的有效和必要的合作手段。
总之，在“新竞争”环境下，企业必须高效地运作。
这时，仅仅靠内部获取和调动资源不仅效率低下，而且往往缺乏竞争力。
过去企业间破坏性冲突被协调性合作取代，联盟成为企业有效竞争的组织创新。
综上所述，我们将联盟形成的内部和外部动因用图1表示：图12 我国企业构建战略联盟的途径企业可以根据联盟双方要求成立各种组织形式的企业战略联盟。
2.1 合资企业这是指由两个或两个以上的企业，为合作的目的而共同投资兴建一个新的企业，然后联合经营，分享利润并且共担风险的合作方式。
它主要是股权式合资企业。
麦肯锡公司的研究发现，合资企业成功率最高的是股权各占50%的合作关系。
例如位于福建泉州市泉港区的中国石化和美国埃克森、沙特阿美三方合资（50%：25%：25%）建设的福建联合石油化有限公司；2.2 技术与研究开发联盟开发风险大、耗资多，因此许多企业通过联盟以获得更加充足的资金和本身所缺的技术，以减少开发新技术及技术应用于生产中的风险。
这种联盟可以包括大学、研究院和企业在内的众多成员，研究成果归所有参与者共同享用。
具体形式有产品开发联盟、交换技术信息、成立合作研发机构、技术标准联盟等。
例如荷兰菲利浦公司与德国西门子公司、美国高级微型仪器公司、日本索尼（SONY）联合开发新的存储器芯片；2.3 产品联盟增强企业的生产和经营实力，具体形式有联合生产、产品品牌联盟、供求联盟、生产业务外包等。
2.4 营销联盟用联盟伙伴的分销系统以达到增加销售的目的，从而可以绕过各种贸易壁垒，迅速开拓市场，赢得顾客。
具体形式有特许经营、连锁加盟、品牌营销联盟、共享分销渠道等。
2.5 功能协议此为一种比较松散灵活的组织形式，它并不需要创立一个单独的联盟企业实体，而只是为了适应瞬息万变的市场，追求某一种经济利益，而通过协议达成的一种更为高效敏捷的合作形式。
它包括：联合开发、技术协作、合作生产、来料加工、补偿贸易等。
3 我国企业实施战略联盟的风险性和风险防范策略中国企业通过实施企业战略联盟，在改善企业绩效，扩大规模，提升技术研发实力上取得了明显的成效。
尽管战略联盟能给企业带来了许多显性的、隐性的好处，但随着企业规模和范围的扩大，企业的风险也相应扩大。
具体来说，战略联盟可能带来的风险包括主要包括外部风险和联盟风险。
外部风险系指政策法规、金融风暴、自然灾害等风险，这些风险是企业不可控的，难以预防。
所以关键是联盟本身所产生的风险。
因此我国企业在构建战略联盟的前期，必须做好可能带来的风险性评估，分清可能带来的风险类型，权衡要不要构建，何时构建，与什么企业构建战略联盟的利弊。
3.1 我国企业实施战略联盟的风险性3.1.1 企业控制权的削弱无论何种战略联盟，必然涉及某个领域的合作，在该合作领域，企业之间的资源共享，对它的管理也是联盟企业进行共同管理，所以对单个企业来说，对这部分资源的控制权受到了影响。