集团管控FGM模型
架构层
集团整 体架构
• 财务管控 板块管 • 战略管控 控模式 • 经营管控 • 权责体系 • 三会章程 • 议事规则 •业务板块分析 • 集团化组织模式
Frame
总部价 • 战略性 值定位 • 专业性
• 平台性
人 集 团 管 控 运 作 的 操 盘 手
治理层
股东/董事/监事会 专业委员会
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代表集团整体利益的集团总部及其授权的管理主体，对集团所属成员企业进 行必要的管理和控制影响，以使集团所实现的价值大于成员企业各自独立运 营所创造的价值总和的行为过程。
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几个相关的概念
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参股和控股（全资、绝对、相对） 子公司、分公司、事业部
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企业集团和集团公司
组织管控、集团管理和集团管控
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两个核心 管：管该管的，管能管的（综合考虑风险防范和总部能力） 做：做该做的（做能够真正体现总部价值的，子公司自身做不了的，比如 搭建平台、渠道、共享中心）
•
两个关系 母子公司之间，母公司/总部部门之间关系
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集团管控FGM模型
‐ 集团管控FGM模型的根本出发点是集团战略发展目标，以终为始，结合实际情况，包括FRAME（架构层）、 GOVERNANCE (治理)、MANAGEMENT（机制层）的系统搭建，构筑集团管控的运作平台，在此基础上， 以核心人才管理为驱动力，加强总部建设，使战略发展、财务管理、人力资源管理、风险管控等核心功能得 以在平台良性高效运作。
什么是集团 母子企业关系 什么是集团管控 为保障1+1＞2所做的制度安排来自▐▐▐
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理论篇
集团管控模式的探讨与研究
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集团管控的理论基础
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交易费用理论（科斯。制度经济学） 企业集团是介于市场和企业之间的中间规制结构
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企业能力理论（彭罗斯。企业成长理论）
纵向一体化、多元经营、资源互补、优势协同 规模经济/效应（亚当斯密。国富论） 专业协作、生产集中、批量生产、成本降低 公司治理理论（委托代理、不完全契约、利益相关者）、权变理论等
管控模式 整体架构 总部定位 及职责 公司治理
国外案例研究
央企案例研究 佐佑BI系统
……
第二期 做实管控体系
管控条线/要点
管控深度
管控流程
管控途径
管控制度 权限划分
管什么 陕煤思创学院
管多深
如何管
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战略解读：理解并承接“战略”是集团管控的基础
好的集团管控体系需始终围绕战略目标的实现来进行。 因此，首先应该理清集团的战 略规划，理清≠理解，而需全面理清战略目标、落地步骤、战略回顾、问题分析
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集团管控直观的造成“大企业病”，可为什么还会一条道走到“黑” ？
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集团管控的定义
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集团：多个法人企业的联合体 随着单体企业的不断发展壮大而成立多个全资、控股或参股的子公司或关联 公司后产生的一种经济组织形式。卡特尔、辛迪加、托拉斯、（康采恩）和 企业集团 管控：促进整体效率的过程 为实现组织目标和促进战略落实，采取措施影响组织中的其他成员，使其富 有效率和效果地获取和适应资源的过程。 集团管控：1+1＞2
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为什么要进行集团管控
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发展带来的必然：“大企业病” 触及企业“黑箱”的制度安排
阿里巴巴
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解决放权还是集权的无序循环
提高总部的领航能力 提升集团整体的协同能力 提高集团的整体效率 防范一着不慎满盘皆输
巴林银行 汾酒集团
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小结：
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总结 为什么要做集团管控？
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本质竞争的市场化导致集团的出现
集团管控：模式、风险与控制
李晓锦 西安 2017
集团管控的背景
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中国经济不可逆转的发展、调整、升级和转折 从小舢板—轮渡—远洋船—航母—编组
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大型企业（集团）数量的上升，但大而不强成为通病
战略决策、资本运作、市场开拓、人均劳产率、文化输出等等 中国西方集团化的发展过程和路径的不同，导致集团管控难度大 市场化重组和政策性重组、脱钩和打捆、行政级别/企业建制/文化区域差别
理解战略
落地步骤
战略回顾
问题分析
• 战略方向 和目标 • 经营单位 战略 • 战略规划 与管理
• 落地计划 • 关键举措 • 阶段目标 • 重大任务
• 复盘 • 经营分析 • 行业分析
• 优劣势 • 环境 • 竞争对手 • 产业链 • 内部管理
在集团层面战略最主要的问题是各业务版块的定位，以及如何利用各个业务版块之间的 关系并更好地发展这些业务。它包括集团战略目标、业务组合的规划、集团战略关键战 略举措落实等内容
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战略解读_示例
从产业一体化发展和强化终端竞争力两个方面分析，澄清集团目前六大业务板块的战略 定位和使命。
1. 集团核心业务：煤炭、煤化工、 煤层气是煤炭产业链上最重要的 环节，同时又具备较好的竞争能 力和发展空间，是集团核心业务。 三者紧密联系，相互依存，互相 煤电 板块 煤炭板块
煤机 板块
• 董事、监 事人员管控
Governance
经营层
机制层
管控要点及 方式 授权体系
Management 集团管控流
程制度
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总 部 建 设 集 团 管 控 运 作 的 保 障
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管控体系构建“两步走”
影响因素
发展战略
研究重点
支持手段
第一期 做好顶层设计
集团公司与上市公司 关系 多业态、多地域 集团体制机制改革 ……
企业战略
集团战略决定和集团管控的 形式、内容、权责等等
企业执行
集团及其分子公司的战略执 行落地能力
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集团管控的基本讨论
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两个步骤 做好顶层设计 坐实管控体系
设计机制——提升能力
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基本特征 战略性、系统性
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构建集团管控要把握的“三二二”核心
思考
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三个基本问题（IBM）
管什么，管多深，如何管
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企业集团管控困惑和目的
困惑
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“一放就乱，一收就死” 水至清则无鱼，防范了风险，却打击了积极性，“像防贼一样防着我们” 总部能力有限，再加上信息限制，管控被虚化
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目的（国有企业集团）
•
防范风险、合法合规、促进发展
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集团管控的起点和终点
集团战略是管控的 前提 公司执行是管控的 本质
煤层气 板块
促进
2. 集团市场化专业业务：煤电、煤 机、多经板块定位为实现不同的 价值，以支持核心业务发展
多经 板块
煤化工板块
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五种基本管控模式