遇到的问题5:考评结果应该向员工当事 人公开,才能维护考评的公平合理性. 必须加强考评沟通和当事人签字. 具体的考核成绩公开和沟通两头的原则: 最好的和最差的两个部分.
遇到的问题6:员工对考评不满的申诉 对任何一个员工的申诉,都必须认真对待.不 论最终的结论如何,申诉程序要公开公正. 建立申诉流程:当事人向人力资源部提交申诉 报告,人力资源部与双方进行沟通,了解实情 的前因后果,向上级提出解决办法,一般是召 开当事人的述职评审会,有评审会确定考评结 果.
科学,左脑思维,垂直思维:数学,逻辑,推理性 技术员,工程师,业务专家,习惯于对物的管理的. 右脑思维:条条大陆通罗马,善于做计划,善于预计,善于沟通
左脑思维是在一个地方打井,越深约好. 右脑思维是在多个地方打井,出水就行.
绩效管理重在管理,而不是评估.重在过程而 不是结果,重在形式而不是内容. 最终提高员工的自我管理意识,从监督性管理 转变到员工的自我管理,自愿管理.监督管理 规模小的时候可以,但规模大的时候你是没有 什么办法的,信息的真实性等. 每一个级别的职位做什么,年初都要有所规划.
通过表格进行2004年绩效规划 通过表格进行2004年绩效规划
年度绩效计划表
年度整体计划和标准确定
季度绩效指标分解表
事先想到有可能遇到的问题,进行解决 检查指标是否能够分解
年度绩效计划表
指标名称
1,年度人力资源规划的有 效性
含义和计算方 法
1)一次通过率:实 际通过/应通过 2)完成程度:实际 完成指标/预计指标 ……….
情景领导
一年以下的:手把手的去交 2-3年的时候:不用手把手,找更多的机 会和更好的发展方向. 4- 年,不但自己能够去做,而且能够 指导和带领一个队伍去完成任务了.
管理是一种领导实践
管理和领导的关系 管理和领导就是引导,引导就是引 领别人去做本他们不愿意去做的事情.
高尔文的文化,摩托罗拉
员工对话系统,亲自设计的六个题目,每个季度员工要回答一次. 1)你是不是有一份实际的有意义的工作来保证你在摩托罗拉的成功? (你的目标是否明确,你是不是把自己放在了合适的位置上,你的主管是否合 适的使用了你?只有yes \no) 2)你是否掌握了使你成功的知识和正确的行为方式? 3)你的培训计划是否得到了有效的安排,并且按计划正在有效的实施以提高 你的工作技巧? 4)你是否有个人职业发展计划,而且该计划正在有效的实施当中. 5)过去的每三十天,你的主管是否对你的业绩表现进行了正向或副项的反馈, 而帮助你提高业绩,获得成功? 6)你的个人发展经历,爱好,性别,宗教等是否得到公正对待,而不至于得 到你的成功.
初级员工首先要资料及时传递 告诉别人怎么用该资料 告诉别人有多少种方法使用该资料 告诉别人如何使用又如何的效果和障碍,并能够 大声宣讲培训其他部门
大家都说:你吃了吗?
很多种语气和表达方式 如何展示自己的自信 经理人的表达能力和演讲能力的重要性 信息传递的重要性 和尚念经:All money go my home .
案例分解
创新力:概念很抽象,如何考核?
确定创新力的行为表现,细划分出层级,衍生出具体的 考核指标.
诺华制药公司的核心竞争力在哪里? 肿瘤事业部如何追赶公司整体进度? 1完全按照既定规则办事无需改进 2大部分按照既定规则,少量需改进 3大部分需改进,少量按既定规则 4基本无参照规则,须借鉴企业外部的工作经验提出建议计划与 评估方法 5完全无参照规则,属专利性的发明.包括制度和技术或获得省部级以 上的奖励或社会广泛认可.
绩效管理,是人的工作难做,而不是指标的问题难做.高层有意 识,但是中层没有意识. 大脑,肚子,腿(首先中层是如何理解你的管理思想的. 管理不是科学,也不是艺术.
科学往往是放之四海而皆准. 越队演奏时指挥的作用,以及如何解决慢半拍的问题.不用说别人 也知道去做,通过表示性的提示大家也知道往哪个方向去努力. 外资企业,老板手机一关,半月都没有什么问题,企业照常运转.
小结
1)绩效管理首先有思想
重在引导而不是卡和压 一定是建立在一定文化的基础上 重在过程而不是结果
"在其位谋其政,不谋其政要你何用"山东贯鲁公司老板很有思想
2)绩效管理的技术 目标设置 过程跟进 结果评估
战略规划 职位分析 市场对手 SMART SMARTC SMARTCB 绩 效 管 理
主要责任 工作标准 任职资格
如何进行简单的绩效考评
遇到的问题2:工作态度的考评不好掌握 1,接受问题时的态度 2,工作进行中的态度 3,工作结束时的态度 在办公例会中讲解如何评价员工的工作 态度.
遇到的问题3 遇到的问题3
主观评价时很差,较差等的评价,好于 面子总是高一个级别. 取消很差,承认良好极为一般的事实.
问题四:下级是否也要考核上级 逐级考核,加定期的满意度调查 像摩托罗拉那样的六个问题,有依据的 分析
管理
应该是先理后管 绩效管理—理人管事
人是不可以被管住的,你很难弄清它真正的想法. 但你可以告诉他,工作到达什么标准给予的会是什么 样的回报,有哪方面的提升,双方通过调整员工的心 态,厘清员工的思路和需求,才能实现真正的效果, 从上往下压,反而会造成反面作用.
例如:销售任务制订一定要强加和激励:首先问你个人的需求 是什么?如何达成?
关于主要职责
最关键的,最重要的 一般在六项左右 不能太多,2-8定律,20%决定企业的最 关键部分. 层次要清楚,分成三个阶段,
职位说明书
任职资格:教育程度,相关经验,能力 主要责任:责任名称,关键流程,阶段结果 责任标准:考核的方向,数量指标,质量指标
关于任职资格中能力
1,什么是能力? ----实际的能力和潜在的能力
如何进行简单的绩效考评
绩效考评的内容: 1,工作总结
不是传统的绩效考核,应该是指哪里打哪里,总结是打哪里 指哪里.缺乏对整个过程的监控,只好听最后作汇报.
2,员工自我评价 3,分类考评 4,直接上级评语考核
如何进行简单的绩效考评
遇到的问题1: 见资料. 技能还是结果? 评价标准的导向性 如果不对岗位技能进行考评,不以 留住高素质人才.
各类人员层次划分
1相当于操作工 2专业和业务人员 3主管及人员 4 4部门经理及人员 总经理,高管层级别人员
2,能力如何描述? 建立公司能力模型.
1指标:出错率低于x%,完好率x% 2指标:新建议数量 3指标:计划的有效性 4指标:计划的准确性 5指标:奖励和突破数量 过程的确认和结果的明确,可以在此基础上衍生关于研发人 员的技术能力
的方式和方法, 是一个基本思路 掌握思路后完全可以变通,灵活使用.
为什么要进行绩效考评
见资料 是一套完整的管理系统
公司规模与绩效考评程度
1—20人,没有必要进行正式的绩效考评 原因:
管理者与员工,员工之间工作状况比较了解 员工的工作职责和任务经常变化 口头的表扬,批评及员工之间的涧流比较容易形成较为准确地评价
跟进计划
年度绩效计划表 季度指标分解表 月度指标分解表 指导和反馈
随时指导评估 薪酬职位调整 员工发展计划
目标设置
1,来源:
1)企业发展战略 2)职位职责和能力说明
任职资格:教育程度,相关经验,能力 主要责任:责任名称,关键流程,阶段结果 责任标准:考核的方向,数量指标,质量指标
3)市场(竞争对手的比较)30看内部,70看外部
企业文化也是可以测评的,上述的摩托 罗拉的几个问题,就是对于企业文化 "尊重员工"的很好的测评,也是对部 门主管工作的考核和评估. 摩托罗拉人力资源部的权力是非常大的, 整个体系的权力,至高无上.
日本企业和美国企业的交替上升演变趋 势说明的问题. 建立以绩效管理为核心的全面资源控制 体系和业绩提升体系
人力资源部经理
人力资源规划的职责 名称:人力资源规划 流程:年初提出规划思路---指导副总具体搜集资料和撰写方
案---审阅后报总经理审批----将审批后的方案分解业务 部门并定期对执行情况进行分析.
结果:规划计划,分解业务,分析指标
有了名称过程和结果接下来的就是考核 如何考核?
从数量上找指标:简单加总起来的目标,积累的数量纸,有计量单位. 从质量上找指标:通常是以比值的同时表现,没有计量单位 先建立指标库,指标词典: 先建立指标库,指标词典: 每一个职位都有一套绩效指标词典,人手一份,说明书对应的指标. 从流程当中进行分析: 数量指标:时间,数目的完整性 质量指标:一次通过率,预测的准确率,合格率,文档的完整率,, 各部门的知晓率,员工满意度 一个岗位大概有42项指标,既可以考核过程,还可以考核结果.
20-80人,需要进行简单的绩效考评: 见资料
80人以上,需要进行系统的绩效考评: 原因: 见资料.
如何进行简单的绩效考评
简单考评的优点: 1,考评周期短(每月一次) 2,员工不以对考评要素产生质疑 3,操作简单 日事日毕日清日高
如何进行简单的绩效考评
个人体会:
1,在建立系统的考评之前,先进行数据搜集和数据统计系统 2,考评的形式比考评的内容重要 3,让员工知道公司在考评他,本身就能促进员工的工作. 4,考评的结果为人事部门处理员工布满提供了依据.
权重 40%
指标来源
总裁办公会 财务统计体系
审核部门
………..
季度绩效指标分解计划表
指标名称
遇到的问题7:催缴考评表困难 逐级上报,10日前交主管经理处,有主 管经理收齐后,15日前交人力资源部. 在绩效考核制度中加以明确和约定,制 度化.
绩效目标设置的原则
1,SMART: S:具体的 M:可测量的 A:可达到的(双方同意的) R:相关的 T:时间(可追踪) C:指标可跟踪程度,费用最低 B:平衡的
例子:
SMARTC:单个指标检测 SMARTCB:指标体系,整体指标的检测 S:要有具体的事例,主要职责一定要少. 5+1 =五项业绩指标+员工培养指标 抓大放小