⑴特征：
①对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调整和撤退策略 ②对企业资源的运用采取较为严格和尽量消减各项费用支出，往往只投入
最低限度的经营资源 ③短期性
⑵分类
①适应型紧缩 适用条件：企业预测到或已经感知到了外界环境对企业经营的威胁，并且
认为稳定性战略尚不足以使企业顺利地度过不利的外部环境 ②失败型紧缩 适用条件：企业出现重大的内部问题 ③调整型紧缩 适用条件：企业存在一个回报率更高的资源配置点
这样的一个战略方针与规划颇有点像诸葛亮献给刘备的 “隆中对”。长虹的战略地理位置在四川，长虹战略与三国 战略是否是历史的机缘和巧合？
长虹集团根据这样的指导思想自筹资金从日本引进一条 具有先进技术的彩色电视机生产线，形成了年产10万台彩电 的生产能力。这就使长虹具有了一定的生产规模和技术装备。 不断提高了产品的质量，也具备了一定的市场竞争力。倪润 峰认为在当时长虹的财力是有限的。不可能同时生养几个 “孩子”，只能走“独生子女”、“优生优育”的发展道路。 按照这样的发展路自和思想，先把彩视做好，为公司的未来 基业打下一个良好的基础。
战略的特征
A、竞争性 从战略的角度理解竞争：市场地位；核心能力；产 业先见
B、全局性 战略选择要平衡各部门的观点
C、长期性 D、超前性
二、战略的层次
公司战略 业务单位战略
分公司
职能战略
生产
营销
总公司 子公司
事业部
人力
R&G
财务
（一）公司层战略
公司层战略模型
适用对象：组织的行业变动状况
稳定战略
集中发展
优点
稳定型战略的优缺点
1、企业的经营风险相对较小
2、避免因改变战略产生的资 源再分配困难
3、能避免发展过快导致的弊 端
4、能给企业一个较好的休整 期，为今后的发展做好准备
缺缺 点点
❖1、1稳、定稳型定战型略战会略使会企使业企的 业 风的 险风 意险识意减识弱减弱
❖2、2稳、定稳型定战型略战假略设假内设外内部 外 环部 境环 基境本基稳本定稳，定而，事而实 事 并实 非并 如非此如此
水平一体化
公
一体化发展
司
发展战略
前向一体化
层
垂直一体化
战 略
多元化发展
后向一体化
适应型撤退
撤退战略
失败型撤退
调整型撤退
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
1、稳定型战略
市场需求和行业结构稳定，外部环境变化小的情况下 的一种公司战略
（1）实施稳定型战略的导因
①企业目前经营状况良好 ②规避市场风险的考虑 ③实际操作考虑 ④巩固成果的考虑 ⑤策略性的考虑
一、战略的定义与特征
战略的定义
小钱德勒：战略是决定企业长期目标，采取行动分配 资源来达到目标的过程。
明茨伯格：借助营销组合策略4Ps的提法，提出战略 的5Ps，即计划（Plan）、策略（Ploy)、模式 （Pattern）、定位（Position）和观念 （Perspective）
大前研一：战略是以直接改变企业相对于竞争对手的 实力为目的的活动。
②在相关市场内或通向有关市场的销售渠道上，缺乏 实体分配系统或实体分配系统不完善（分配缺口）
③市场未充分地被利用（利用缺口）
④竞争对手的销售量（竞争缺口）
❖
风险
3、一体化战略
⑴垂直一体化
企业在范围内将技术上不同的生产、销售和其他经济过程结合起来。分为 前向一体化和后向一体化。
垂直一体化的积极方面：
❖3、3稳、定稳型定战型略战将略资将源资限源定 限 在定 特定在的特细定分的市细场分，市缺场， 缺 乏乏 开开 拓拓和和创创新新意意识识
2、集中发展战略
将资源集中于生产某一种产品或经营某一类业 务以达到提高市场占有率和提高利润额的战 略。
实施集中型战略的原因
①在相关市场缺乏一条完整的生产线（产品缺口）
①控制了供应商或销售商，确保来源无虞，降低供应成本 ②进行价格歧视，形成垄断 ③获得较大的市场占有率
⑵水平一体化
兼并或收购竞争对手生产相同或类似产品的企业
水平一体化的动机在于
①获得规模经济好处 ②减少竞争对手 ③较容易地扩大生产能力。
4、多元化经营战略
一个企业同时在两个或更多行业从事经营活动
⑴分类
天有机缘，事有凑巧。当时，咸阳彩色显像管厂正在初 期的筹建中，严重缺乏资金。长虹集团在自己缺少资金的情 况下，向咸阳彩管厂一次性预付4000万元，支持其彩管厂的 建设。倪润峰这样做，一是下决心把彩电业做好，二是看到 了彩电市场的未来需求。后来当全国彩管市场紧缺时，长虹 却拥有的稳定的货源，为长虹生产和发展提供了可靠的战略 保障。同时，这种优秀的管理才能、战略家的眼光和果断的 战略决策使得长虹为自己立足四川、占领西南、挺进中国市 场完成了战略性的大转变。
第七章 战略性计划
没有战略的企业就象 没有舵的船一样只会 在原地转圈，又象个 流浪汉一样无家可归。
——乔尔•罗斯
本章讲座要点
战略的定义和特征 战略的层次及内容 战略规划的工具
长虹雄霸西蜀
案例
长虹集团之所以能在十几年内迅速发展壮大起来，除了企 业领导人倪润峰杰出的才能外，更应该归功于其明确的早期企 业战略规划。正是这个战略规划的指导思想贯穿在整个企业的 生产及经营活动之中，激励着企业全体员工团结奋进。
20世纪80年代，在中国家电市场的创业初期，有许多电 视机生产厂家的实力比长虹要强数倍，然而数年过后有的早已 销声匿迹，有的又要为生存疲于奔命。一个企业要发展不仅需 要一个能为其指明方向的战略，而且需要一个能告诉他如何去 做的规划，决不可无的放失，漫无目的。
倪润峰认为，企业应该有一个准确的战略规划，并把这一 战略规划下达到其他的企业管理者和全体成员中，让全体企业 员工认识、理解并实施。当时的家电市场，录音机、音响、空 调都比彩电需求大。如果投资这些领域，挣起钱来得快得多。 然而倪润峰顶着压力始终不为其所动，依然坚持以彩电作为自 己的主业，并确立了长虹的战略方针和规划：面对市场展开企 业的生产经营，立足四川，占领西南，挺进全国，走向世界。
多元化经营的关键是适当地选择产品的组合 ①技术相关产品组合 ②市场相关产品组合 ③市场与技术都相关的产品组合 ④非相关产品组合
⑵多元化经营的动机
①实现范围经济 ②发现新产品或副产品 ③利用核心能力 ④分散经营，降低风险
5、紧缩型战略
企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，而且偏离战略起点较 大。