网商残梦．．．．QQ535901625．．．．．．．．．．．1一、管理学原理案例及分析案例：升任公司总裁后的思考郭宁最近被一家生产机电产品的公司聘为总裁。

在他准备去接任的前一天晚上，他浮想联翩，回忆起他在该公司工作的20多年的情况。

他在大学时学的是工业管理，大学毕业获得学位后就到该公司工作，最初担任液压装配单位的助理监督。

当时他感到真不知道如何工作，因为他对液压装配所知甚少。

在管理工作上也没有实际经验。

他感到几乎都手忙脚乱。

可是他非常认真好学。

一方面，他仔细阅读该单位所订的工作手册，并努力学习有关的技术书刊；另一方面，监督长也主动对他指点，使他渐渐摆脱了困境，胜任了工作。

经过半年多时间的努力，他已有能力独担液压装配的监督长工作。

可是，当时公司没有提升他为监督长，而是直接提升他为装配部经理，负责包括液压装配在内的四个装配单位的领导工作。

在他当助理监督时，他主要关心的是每日的作业管理，技术性很强。

而当他担任装配部经理时，他发现自己不能只关心当天的装配工作情况。

他还得做出此后数周乃至数月的规划，还有完成许多报告和参加许多会议。

他没有多少时间去从事他过去喜欢的技术职责。

当上装配部经理不久，他就发现原有的装配工作手册已经基本过时，因为公司已安装了许多新的设备，吸收了一些新的技术，这令他花了整整一年时间去修订工作手册，使之切合实际。

在修订手册过程中，他发现要让装配工作与整个公司的生产作业协调起来是需要很多讲究的。

他主动到几个工厂去访问，学到了许多新的工作方法，他把这些吸收来也写到修订的工作手册中去。

由于该公司的生产工艺频繁发生变化，工作手册也不得不经常修订，郭宁对此都完成得很出色。

他工作了几年后，不但自己学会了这些工作，而且还学会如何把这些工作交给助手去做，教他们如何做好，这样，他可以滕出更多时间用于规划工作和帮助他的下属工作得更好，以及花费更多的时间去参加会议、批阅报告和完成自己向上级的工作汇报。

当他担任装配部经理6年之后，正好该公司负责规划工作的副总裁辞职应聘于其他公司，郭宁便主动申请担任此职务。

在同另外5名竞争者较量之后，他被正式提升为此职务。

他自信拥有担任此新职位的能力，但由于此高级职务工作的复杂性，使他在刚担任时碰到不少麻烦。

例如，他感到很难预测1年之后的产品需求情况。

可是一个新工厂的开工，乃网商残梦．．．．QQ535901625．．．．．．．．．．．2至一个新产品的投入生产，一般都需要在数年前做出准备。

而且，在新的岗位上他还要不断协调市场营销、财务、人事、生产等部门之间的关系，这些工作他过去都不熟悉。

他在新的岗位上越来越感到：越是职位上升，越难于仅仅按标准的工作程序去进行工作。

但是，他还是渐渐适应了该项工作，做出了成绩，以后又被提升为负责生产工作的副总裁，而这一职位通常是由该公司资历最深的、辈分最高的副总裁担任的。

到了现在，郭宁又被提升为总裁。

他知道，一个人当上公司最高主管职位之时，他应该自信自己有处理可能出现的任何情况的才能，但他也明白自己尚未达到这样的水平。

因此，他不禁想到就要上任了，今后数月的情况会是怎样？他不免为此担忧！试分析郭宁当上公司总裁后，他的管理职责与过去相比有了哪些变化，以及他应当如何去适应这种变化。

案例：李经理的选择李某于20世纪80年代初创办了一家私人公司，专营服装批发业务。

他本人任经理，负责进货，寻找销售渠道等工作，当时雇员只有5人，其工作内容及待遇均由李某一人安排决定。

经过几年的艰苦创业，该公司到90年代初已经发展到一定规模，业绩猛增，在同行业中站住了脚，雇员也由5人增加到25人。

李某是一位事业心很强而且很有洞察力的人。

他看到，改革开放带来了喜人的变化，政策越来越宽松，只要合法经营，善于发现并抓住机会，就有很多的致富之路可走；随着收入水平和生活水平的日益提高，人们求新求异的心理不断增强，服装的更新速度越来越快，他们对服装的需求，不仅在数量上明显增加，而且提出了更高的要求，追求款式新颖、质地优良。

有鉴于此，李某决定改变公司的经营思路，实行生产、销售一体化经营战略。

为此，四处筹资，建立了服装生产企业，并每天很早就上班，亲自过问和解决每一件事情。

他本以为凭自己的实干精神和不断提高的工资待遇，可以带动员工齐心协力，使公司更快地发展起来。

然而，事实证明，他想得太简单了。

公司不但没能像他预想的那样蒸蒸日上，相反却出现了一些不利于公司发展的现象和问题。

首先，由于他事无巨细均要亲自过问，拍板定案，没有更多的时间去考虑战略性问题，结果有很多商机没有抓住，抑制了企业的发展；其次，当他忙于一些具体事务而忽略了另一些事务时，出现了很多管理上的漏洞，甚至丢掉了一批重要的老客户；第三，员工士气低落，尤其是那些专业设计人员感到与老板见面的机会少，缺乏交流，有一种被遗忘的感觉，找不到成就感，“人心思走”。

如此等等，令李某茫然。

事实上，李某已经意识到自己传统的管理方式应该改变了。

于是，他开始学习MBA 的一网商残梦．．．．QQ535901625．．．．．．．．．．．3些课程，试图在管理中引进一些当代的管理思想和方法，以提高管理效率，满足员工的需求。

但这仅仅是个开始，尚未付诸实践。

案例讨论题：根据本章介绍的管理思想，你认为李某应当怎样改变管理方式，焕发公司的活力？分析：（1） 某作为公司的首脑，不应当事事亲力亲为，应当把权力分配给各个主管部门。

其主要职责应当是计划、组织、协调、控制，尤其是针对企业未来发展的战略性规划。

（2） 当注重人力资源的管理，员工的积极性不能只靠工资待遇，还要注重其自我价值的实现，创造合适的公司环境，发挥他们的主观能动性。

（3） 分析变化了的内外环境，并随时调整经营策略。

网商残梦．．．．QQ535901625．．．．．．．．．．．4二、生产与成本案例及分析案例：移动电话的收费方式与用户选择问题我国移动电话目前有两种收费方式：一种是每月缴纳50元的固定费用，在此基础上，用户每打一分钟的电话按0. 4元收费；另一种是不缴纳固定费用，用户每打一分钟的电话按要0. 6元收费。

问题：用户如何选择交费方式最合算。

分析：这是一个盈亏点分析问题：有两条成本函数：C1=50+0.4XC2=0.6X解得：X0=250（分钟）C0=150元解读：根据用户每月可能的通话费用进行选择。

网商残梦．．．．QQ535901625．．．．．．．．．．．5三、质量管理案例及分析案例：联合汽车公司的问题出在哪里？联合汽车公司高层管理者长期关心的问题是，零部件车间和汽车最后装配线车间的工人对他们的工作缺乏兴趣，使得产品质量不得不由检验部门来保证。

对那些在最后检查中不合格的汽车，公司找到的唯一办法是在装配车间内设置一个由高级技工组成的班组，在生产线的最后解决问题。

之所以这么做，主要是因为质量问题大多是装配零部件和汽车本身的设计而导致的，但这种做法费用很高，引起了人们的相当担心。

在公司总裁的催促下，分公司总经理召集主要部门领导开会，研究这个问题如何解决。

生产经理比尔•伯勒斯断言，有些问题是工程设计方面的原因造成的。

他认为，只要工程设计上充分仔细地设计零部件和车辆，许多质量问题就不会出现。

他又责怪人事部门没有仔细挑选工人，并且没有让工会地企业代表参与到这个问题中来。

他特别指出装配工人的流动率每月高达5%以上，且星期一的旷工率经常达到20%。

他的见解是：用这样的劳动力，没有一个生产部门能有效运转。

总工程师查利斯•威尔逊认为，零、部件和车辆设计没有问题。

如果标准要求再高一点，装备就更加困难和费时，必将使汽车成本提高。

人事经理查利斯•特纳从多方面说明人事问题。

首先，她指出鉴于本公司有强有力的工会，人事部门在公司员工雇佣和留用方面很少或没有控制权；其次，她观察到装配工作是单调、苦得要命得工作，公司不应该期望人们除了领取工资以外对这种工作有更多的兴趣。

但是特纳女士说，公司可以提高工人的兴趣。

她认为，如果降低装配工作的单调性，肯定会降低缺勤率和流动率，提高工作质量。

为此，她提出建议：工人必须掌握几道工序的操作，组成小组进行工作，而不只是做些简单的工作；小组间每星期轮流换班，从装配线的一个位置换到另一个位置，目的是给他们创造更具挑战性的工作。

特纳的建议被采纳并付诸实施。

使每个人感到意外的是，工人对新计划表示极大不满。

一星期后，装配线关闭罢工。

工人们认为新计划只是管理上的一种诡计：训练他们替代其他工人，要他们完成比以前更多的工作，却不增加任何工资。

分公司经理和人事部门都觉得惊奇，当分公司经理问人事经理发生了什么事情时，特纳女士只是说：“这对我是不可思议的。

我们要使他们工作更有兴趣，而他们却罢工！”（1） 你认为这个计划存在什么问题？网商残梦．．．．QQ535901625．．．．．．．．．．．6（2） 你认为应采取什么程序和办法来解决这一产品质量问题？案例分析：根据全面质量管理的思想和ISO9000质量管理的八项原则，该计划存在以下问题：（1） 决策缺乏相关的信息收集和分析，带有主观随意性。

（2） 在质量管理过程中缺乏统一领导。

既没有固定的组织结构，相关部门的职责和权限也不清楚，互相推委。

（3） 违背全过程控制的原则。

质量形成受13个环节的影响，只抓最后的装配车间不符合过程控制原则。

（4） 没有激发员工的主人翁意识，以及他们的积极性和创造性。

违背全员参与的原则。

应该采取的程序是：（1） 分析质量问题出现的原因。

应该从设计到最后装配每个环节都要分析。

（2） 建立质量管理体系，分清各部门的职责。

（3） 构建企业的质量文化。

网商残梦．．．．QQ535901625．．．．．．．．．．．7四、项目评价及风险分析案例及分析案例：项目风险的量化华奥公司经过投标；投中一份设计和生产一种大型国际性运动会场地所需的微型电子设备定单，总需求量8000件，每件单价为300元。

在该项目的概念阶段，公司高层管理曾认为生产该种设备的成本较低，其中大部分部件都是公司现有的中间产品，可以实现自给，唯有一种关键性小部件公司尚无生产，需要从市场购买。

经过市场调研，发现该种部件在大量采购的情况下，其最低价格为80元，于是该部件所构成的费用估算额为640000元。

此项任务的设计、生产、组装等工作交给了生产部副经理张超。

项目经理张超接到任务后，在公司领导的支持下，成立了矩阵式项目组结构模式。

张超首先带领来自工程部、技术部等部门的项目组成员进行产品设计工作。

由于市场的波动，在设计时发现该种关键性部件的市场价格已经由2个月前的最低单价80元飚升到100元，这意味着仅该部分的成本，在项目实施时将增加25％。

张超意识到了问题的严重性，如果采用外购的办法，将增加160000元的成本，意味着公司将失去一大笔利润，甚至可能影响到此项目的最终结果是亏本。