质量、成本及交期
质量、成本及交期，并不是个不不同的议题，反而是彼此间紧密地关联着。

不论价格多么吸引人，花钞票购买缺乏质量的产品或服务是毫无意义的。

反过来讲，即使提供吸引人的价格，以及良好质量的产品和服务，若未能将所要求之产品需求量及时送达顾客手中，也是没有意义的。

1、质量：不仅是指“结果面的质量”
质量在本文中是指产品或服务的质量，广义而言，也是指产出这些产品与服务的工作和过程的质量。

我们可称前者为“结果面”的质量，后者为“过程面”的质量。

依照此定义，质量便涉及到公司内，每一个过程的活动—具体而言，涵盖了产品或服务的开发、设计、生产、销售和服务。

图3 - 1为丰田工机公司的质量保证体系图，显示出质量保证活动，如何在一家工具制造公司持续运作的情形，有人用此图来表
示质量产生过程的所有关键步骤。

从上往下阅读，图 3 - 1显示从确定顾客的需求开始，再经由诸如产品企划( 1 ) (顾客的观点)、产品企划( 2 ) (制造者的观点)、原型设计测试、销售活动、生产设计、生产预备、量产、售后服务及稽查的活动流程。

从图的左边至右边，则列出相关的部门人员。

此图的主体，显示每一个过程中所做的质量保证活动，以及与质量相关的信息流程。

例如在事业部部长栏位之下， 4个时期的设计审查( D R )，表示事业部部长参与所有设计审查时期的工作。

图3 - 1的“会议”栏位，表示各部门关怀的跨部门会议及研讨会，必须在每个流程的关键时期提出，才能接着进行到下一个时期。

右边最后一个栏位则表示各时期质量保证的相关标准、规则或文件。

此图显示在现场开始制造产品之前，就要先进行一连串的质量保证行动。

举例来讲，第 8项至第1 2项的“标准”及“规则” (包括流程操纵手册、仪器及校正手册、检验手册、 Q C 工程表、作业标准程序手册、我的作业手册以及出货检查手册 )，列出现场中质量保证的典型过程。

本图也显示在现场生产工作开始之前，第 1项至第7项必须先完成。

在现场生产之前的有关活动 (标准1至8 )称为“源流治理”。

传统上，当质量被视为要紧的自豪技艺时，与质量相关的努力仅着重于现场方面；然而，当以技艺自豪被视为质量最重要的支柱之一时，愈来愈多的人开始认同所谓的质量，应是在设计、生产概念及了解顾客需求时期，一定是在现场生产之前就必须考虑。

尽管以现场基础的改善活动，是从治理阶层的方针展开开始，再依序确认改善上游的需求，然而大部分的现场活动，仍是着重在与生产技艺有关的方面上，少有涉及到源流治理。

最高治理阶层
必须建立企划质量的标准。

在第一次的时候，就把企划做正确—正确地了解顾客的需求，将此了解转换为工程及设计上的需求，同时做好事前的预备，以便能顺利开始生产，尽其可能幸免在生产过程的时期以及售后服务时，才发生问题。

开发一个新产品或设计一个新流程的工作，是先由书面作业开始的；在现在期所发生的瑕疵或错误，能够不花成本，用笔来修修改改即可。

然而，在往后才发觉出功能错误，在生产时期甚或更糟的在生产之后，产品送达顾客手中才发觉错误，则要花费更昂贵的矫正费用。

质量功能展开( Q F D )的手法能协助治理部门，用来确认顾客需求，并转变为工程及设计需求；最后再将此情报展开至零组件、流程、设定标准，以及训练作业员。

在图3 - 1系统图的右边栏位，表示该公司利用 Q F D，作为日常质量保证活动的手法。

这些手法包含了质量保证( Q A )表，此表是以矩阵图来表示，诸如顾客的需求与相对的工程参数之间的关联。

源流治理在质量保证中，扮演了一个不可或缺的角色。

另一方面，
纵使在源流治理颇有成效，但假若现场不够健全的话，也不能完全地享受到这些利益。

如此的情况，就类似做了一个专门周详的攀登圣母峰打算，但最后才发觉自己的体力太弱，而无法攀登一样。

2、现场的质量治理
现场要比源流治理面临更多不同角度的质量课题。

尽管在源流治理上，需要一些高深的手法，诸如：设计审查、实验打算、价值分析、价值工程以及各式各样的 Q F D的手法；然而在现场的许多问题，仅涉及到一些简单的事务而已，例如：生产技艺以及处理每天所发生的困难和变异，像是不适当的工作标准及作业者疏忽的错误。

为了减少变异，治理部门必须建立标准，促使职员养成守纪律、遵守标准以及确保不良品可不能流到下一位顾客。

大部分的质量问题能够用现场—现物的原则，以低成本、常识性的方法来解决(在第2章差不多讲明过了)。

治理阶层必须在职员之间导入团队合作的方式，因为职员的参与，是关键性的议题。

统计质量操纵
( S Q C )是常在现场被使用的，然而S Q C是一种用以限制流程变异的工具，而且仅能假定每一个人—特不是治理人员，都能充分理解变异操纵的观念和努力去实践，才能做得好。

有一次，我参观了一家工厂，治理人员以他 S Q C的成就深以为傲。

我看到许多管制图张贴在他的房间墙上。

然而，一当我步入现场，我发觉没有一个人了解变异的意义。

作业员没有标准，而且装配每一件产品的方法都不一样。

有时甚至没有在指定的场所装配。

在参观时，机器重复地出故障，产生了许多不合格品。

然而，这位治理人员仍以他的SQC为傲！
东京大学教授久米均讲过：我认为欧美对质量操纵，旨在“操纵”质量以符合标准及规格之规定，日本式的特征则是集中在“改进”(改善)质量。

换句话讲，日本的方式是有系统地持续不断地去改善。

在横川惠普公司( Y H P )装配线的浸锡流程，质量改善的卓越成就的实例，能够作为此论点的讲明。

该公司在1 9 7 8年到1 9 8 2年之间，成功地将不合格率从 4 000ppm(百万分之一)降。