关于加强母子公司管控的指导原则
落实省委、省政府和省国资委加强国有企业管控的部署，大型国有企业进一步完善企业法人治理结构，建立和完善战略控制型的母子公司管理体制，意义重大。

推行授权管理、契约管理制度，既符合现代企业制度要求，又能充分实现公司战略和监管到位。

结合集团实际，现对加强母子公司管控确定原则如下。

一、母公司领导在子公司兼职是加强母子公司管控必须解决的问题
随着集团事业的发展，当前母子公司管控面临的重大障碍就是决策层与经营层责任不明，母子公司界线不清。

由此直接导致四个方面的问题：一是母公司领导班子成员各守一摊，各抓一片，二级单位实际经营者权责不清。

二是监管不力。

由于母公司领导班子成员的介入经营，集团监管难以落实。

三是决策轻率。

母公司领导多数对分管范围负责，对母公司重大决策责任不强，压力太小。

四是信息不对称，易产生资源分配与集团战略的不协调。

因此，要想真正强化母子公司管控，必须改变现有分管结构，使母公司领导班子成员齐心合力在母公司行权。

二、全面推行受报人制度
改变原来分管负责模式，领导班子成员全部从各二级管理公司（控股公司）中撤出，实行受报人制度，由参与管理改为按规定接受报告（具体受报程序和权限另行制定）。

各管理公司统一对集团董事会、总经理负责。

受报人制度主要强化在运营过程中的监控,无决策功能,重大的最终决策还要集团经理办公会、董事会决议。

受报人每半年到一年进行一次轮换，最长不超过一年。

三、完善二级管理公司法人治理结构
全面建立健全各二级管理公司（控股公司）董事会、监事会和经营层，由上级董事会负责选聘（或推荐）董事长、总经理，一聘三年，一年一考核，根据年度考核情况确定奖罚和留任与否。

董事长和总经理可由一人兼任，也可分设。

财务总监必须由母公司委派，财务部经理由母公司负责考核，根据考核情况提出留任与免职意见。

同时，为培养复合型企业家人才，切实提高经营管理人员能力，带动全员素质的提高，要在子公司主要负责人层面、财务体系、监控体系内，以及集团总部与各子公司之间强化管理人员交流频次，原则上没
有基层一线管理工作经验的总部部门人员，不得升任上一层职级。

四、子公司实行董事长负责制
子公司实行董事长负责制，每月须向受报人和母公司总经理办公会汇报工作，提交书面述职报告（述职报告内容另行确定）；同时抄报母公司董事会、监事会。

子公司财务经理每月向母公司财务部汇报工作，提交书面述职报告。

子公司财务总监每月向母公司董事会、监事会、财务总监汇报公司运营情况，提交书面述职报告，同时抄报母公司总经理办公会。

审计部实行横向到边、纵向到底的全面审计，直接对董事会负责。

五、具体要求
1、5月15日之前完成各二级管理公司（控股公司）法人治理结构建设（有法律规定的除外）。

2、5月底之前完成各三级子公司法人治理结构建设（有法律规定的除外）。

3、6月1日开始全面按母子公司管控模式试运转。