组织结构定义后，再考虑集团高层领导及部门职责
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导读
一、个人对集团公司管控体系的宏观理解 二、集团母子公司战略规划管控模式与职能定位 三、母子公司管控的组织保障 四、组织流程设计及制度固化 1.静态管控体系管理 2.动态管控体系管理 五、集团体系推进实施计划
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管控模式确定后，核心环节就是要确定控制要点
2.集团高管领导，成立领导推行小组，并列入董事会重要议事程序
列入集团高管 领导个人工作 计划
按计划展开工 作，监督实施 进程
每月召开领导 推行小组会议 ，检查具体工 作的进展
定期召开重要 会议，听取高 层管理汇报， 作出推动决策
宣布改革 成功
行动计划
沟通在推进过程中非常必要，起着非常关键的作用
推进方案设计 沟通目的 • 收集反馈, 建
总部高度集权 母公司承担战略管理、投资管理 及业务管理，职能集中在集团总 部，下属子分公司决策权很小
特 征
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每种管控模式相应的管理重点和控制手段
管理内容 关注重点 控制手段 适用性 分 权 财务控制 法律 企业并购 多种不相关产 业的投资活动
金融控股型
主要以财务指标 进行管理和考核 总部一般无业务 管理部门
公司战略梳理
母子公司定位 管理模式选择 权责体系建立 总部组织机构设计 流程精细化与制度建设
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基于风险防范的管控要点
基于监控到位的总部建设 基于执行力的运行机制
个人观点认为：具体实施要通过以下三个途径实现集团的有效管控
组织保障 明晰集团总部高层、职能部门、
委派人员相应职责

解决总分（母子）粗放式管 理，形成系统且必要的方式 方法； 明确重要职能部门在母子公 司之间的归口管理工作。 建立有效的纵向、横向沟通 机制； 明晰集团总部和下属分/子 之间的权限界定，形成“集 而又团，分而又整”集团管 理模式
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母子公司静态管控体系—信息控制
母子公司静态管控体系
母子公司动态管控体 系
人事控制 财务控制 信息控制 权限控制 管理者定期述职制度 财务信息报告制度 经营管理信息报告制度 重大专项事务信息报告制度 重大突发事件专项报告制度
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母子公司静态管控体系—权限控制
母子公司静态管控体系
母子公司动态管控体 系
人事控制 财务控制 信息控制 权限控制 工作权限 财务权限 人事权限
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导读
母子公司动态管控体系
战略管理系统
经营计划管理系统
全面预算管理系统 业绩管理系统
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战略管理、经营计划管理、预算管理、业绩考核管理构成自上而下的 集团母子公司动态管控体系
说明
①
①
外部环境 战略 流程和KPI 司战略 ② 战略 目标/考核指标 关键流程 ④ 业务计划 (1－3年) 将战略细化到目标和考核指标 为实现战略目标和考核指标，必须确保 落实的措施包括业务流程、相应的成本 费用、主要的负责部门 根据确认的执行措施编制预算 执行 将确认的主要的行动及相应的业绩考核 指标作为目标数据，并与前述制订的战 未来3个 季度的滚 ⑦ 动预测 略目标和考核指标进行对比修正 ⑦ 对预算执行情况按月进行检查，并将目 标数据和实践数据进行差异分析找到问 题的原因从而加以改进
组织结构设计
集团的核心管理流程
流程体系 责权体系
集团责权体系
集团业绩管理体系
企 业 文 化
评价体系
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导读
一、个人对集团公司管控体系的宏观理解 二、集团母子公司战略规划管控模式与职能定位 三、母子公司管控的组织保障 四、组织流程设计及制度固化 1.静态管控体系管理 2.动态管控体系管理 五、集团体系推进实施计划
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集团公司管控体系推行方案——实施的要点
1.实施计划要有清晰的里程碑和责任分工
2.很可能遇到阻力，所以集团高层领导和各子公司高层领导必须 亲自参与
3.高层管理者必须各当一面，领导具体的实施举措 4.经常定期地检查进程，由实施小组向集团董事长和高层管理者 汇报 5.改革过程会遇到方方面面的阻力，因此有效的对内、对外沟通 非常重要 6.可以建立相关的IT信息系统，以提供检查业绩所需的信息
集团有限公司
管控体系规划建议
（草稿）
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导读
一、个人对集团公司管控体系的宏观理解 二、集团母子公司战略规划管控模式与职能定位 三、母子公司管控的组织保障 四、组织流程设计及制度固化 1.静态管控体系管理 2.动态管控体系管理 五、集团体系推进实施计划
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集团管控体系框架理解
基于价值创新的战略协同 基于能力提升的公司定位 基于企业特征的功能分配
集团总部
贡 献 利 润 、 收 入
运营中心
技术中心
战略中心
职能支持中心
投入资源 业务指导和管理
实 现 特 定 的 功 能
公 司
生产中心，成本中心，利润中心
aa
公 司
bb
公 司
cc
ff
……
公 司
成本中心，资源中心
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集团总部通常具备以下五大职能


战略管理

制定并执行公司发展战略及业务组合战略 根据公司战略要求，确定各下属单位绩效目标并考核 投资决策 内外部资源管理与配置 培育公司/各业务单元的核心能力 组织变革管理 资源开发风险控制 财务风险控制 运营风险控制 政策风险控制 资源协调 生产运营过程中人、财、物的协调
关注投资回报 通过投资业务组合 的结构优化，追求 公司价值最大化 公司组合的协调发展 投资业务的战略优化 和协调 战略协同效应的培育 公司整体协调成长
战略管理型
主要以战略规划 进行管理和考核 总部可以视情况 决定是否设置具体 业务管理部门
财务控制 相关型或单一产 战略规划与控制 业领域内的发展 人力资源 无地域限制 部分重点业务的管 理 新业务开发
导读
一、个人对集团公司管控体系的宏观理解 二、集团母子公司战略规划管控模式与职能定位 三、母子公司管控的组织保障 四、组织流程设计及制度固化 1.静态管控体系管理 2.动态管控体系管理 五、集团体系推进实施计划
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永不变更主题：战略决定结构，结构传承战略！ 结构 支持 战略 实现
组 织 架 构
母子公司静态管控体系
人事控制 财务控制 信息控制 权限控制
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母子公司静态管控体系—人事控制
母子公司静态管控体系
母子公司动态管控体 系 人事任免控制 绩效考核
人事控制 财务控制 信息控制 权限控制
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财务控制的五个方面
母子公司静态管控体系
母子公司动态管控体 系
人事控制 财务控制 信息控制 权限控制 财务人员控制 财务权限控制 财务制度控制 财务指标控制 审计控制
战略 决定 结构 形式
发展战略
基 础 管 理 平 台
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组织保障是母子公司（集团）管控体系正常运行的前提
集团董事会及下属专业委员会 集团总部相关职能部门
集团总经理/主管副总经理
集团总部生产运营和技术管理部门
组织保障
外派高层经营管理人员
外派财务负责人
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总部组织机构图--示例
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静态管理 建立人事控制、财务控制、权限 管控模式 控制、信息控制四方面静态管理


动态管理 战略目标为导向，分解成年度经 营计划，通过全面预算进行资源 配置，最终以业绩管理实现过程 与结果控制
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集团管控总模型
战略体系
战略梳理与澄清
集团组织模式选择
集团及下属企业 的治理结构
集团总部 功能定位
结构体系
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1.战略规划 确定公司总体的发展方向和和各核心业务的组合
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战略规划--示例
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2.母子公司管控模式选择
财务管理型 战略管理型 操作管理型
业务特点
业务多元化，无相关性
业务高度相关、有协同效应
管理风格
高度分权 集团总部审查各下属 子分公司的财务状况 并分配资金 母公司设定总体战略方 向，对子分公司的经营 进行详细评估
战略控制 财务控制 运营协调 技术 销售 人力资源 单一产业领域内 的运作，但有地 域局限性
操作管理型
通过总部业务管 理部门对下属企业 的日常经营运作进 行管理
下属公司经营行为 的统一与优化 公司整体协调成长 对行业成功因素的 集中控制与管理
集 权
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由此可以确定集团总部、下属各业务公司各自明确的职能定位
根据外部环境和内部资源与能力制订公
②
战略控制
③
③执行措施
(业务流程、成本 、利益、主要绩效 考核指标、负责人 )
目标数据
业绩考核指标
⑤ ⑥
预算 (1年)
④ ⑤
业务管理
差异分析 ⑥
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以流程、制度固化整个集团静态、动态管理体系
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再以制度的形式将工作流程固பைடு நூலகம்下来
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导读
一、个人对集团公司管控体系的宏观理解 二、集团母子公司战略规划管控模式与职能定位 三、母子公司管控的组织保障 四、组织流程设计及制度固化 1.静态管控体系管理 2.动态管控体系管理 五、集团体系推进实施计划
开始实施
监督反馈
解决发展问题，培 育核心竞争能力
风险控制


解决发展的可持续 性问题，提高公司 的生存质量
解决生产协同性问 题，实现价值的最 大化 解决公司资源有效 开发、供给问题 解决公司的有效运 转问题，提高效率
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