中国企业财务管理现状调查与分析——2005中国企业十大财务难题调查郑洪涛沙源/文改革开放以来，我国市场经济体制不断完善和发展，企业经营管理水平有了长足的进步。

然而随着我国经济全球化、市场国际化的不断深入，企业管理也面临着新的、更加严峻的机遇和挑战。

财务管理是企业管理的核心，是企业可持续发展的命脉，是企业国际化发展的前提。

在这里，财务人员的水平和素质是企业财务管理的基础，财务管理的环境是功能发挥的关键。

为了更好地了解我国企业财务管理及其财务人员的现状，解剖财务管理的难题及其根源，由北京国家会计学院和新理财杂志社共同发起了“2005中国企业十大财务难题”调查。

调查所涉及的问题是先期在北京国家会计学院总会计师岗位证书班、企业财务总监班、企业领导人财务知识培训班的学员中座谈和调查提炼后甄选的。

后在北京国家会计学院相关培训班和中国会计视野网支持下进行了广泛的问卷调查。

调查框架与设计企业财务工作，或者准确地说企业财会工作包括两部分：一是会计核算，二是财务管理。

会计侧重于核算，财务侧重于管理。

国际化进程的加快迫使了用于指导会计核算的国内会计准则与国际会计准则的趋同，在过渡期新旧两种核算理念、两种核算方法的冲突是避免不了的，这样的冲突会出现在会计核算的确认、记量、记录及报告的全过程中，冲突的外在表现形式便是各种各样的会计核算问题。

找到并分析这些问题，对顺利地实现国内与国际会计准则的接轨，进而提供符合国际标准的会计信息有着不可估量的现实意义。

另一方面，随着现代企业的构建，企业财务管理的内涵、外延、功能及其地位发生了深刻的变化，强化企业的财务管理已经成为现代企业在激烈的市场竞争中得以生存和发展、现代企业制度得以保证和实施的重要环节。

规模化、集约化经营的趋势虽然使得国内企业对财务管理在整个企业管理中的核心作用有了一些初步认识，但认识并不意味着重视。

所以，本次调查对全面了解企业财务管理现状，有针对性地提高企业财务管理水平有深远的意义。

此外，不得不承认的一个现实情况是，目前我国企业整体的会计核算和财务管理水平比较低，常常因核算问题、内部控制、筹资、成本、税收、业绩考核等问题使企业面临财务困难，所以从解决现实问题出发，也有必要对企业所面临的突出的财务难题进行分析，逐步提高国内企业的财务管理水平。

本次调查以问卷形式，设计了31项与财务有关的问题，内容包括财务治理结构、财务人员素质、财务人员的地位、内部控制、投资决策、业绩考核、现金管理、资本结构、成本控制、财务信息化、财会政策、税收政策等。

（附：本次调查所用问卷中的全部31项问题1．领导对财务工作不重视，中高层管理人员不懂财务。

2．企业没有明确可行的战略目标。

3．财务人员素质不高，财务管理分析能力较差，不适应财务管理工作需要。

4．财务人员的薪酬待遇低，工作积极性不高。

5．财务人员的权力不够，在企业内说话没人听。

6．会计信息不能满足内部经营管理的需求，财务指标与经营指标不匹配。

7．财会人员的培训和继续教育不够。

8．内控制度没有得到有效执行，有制度无问责。

9．全面预算管理实施效果不佳，没有与战略很好配合。

10、重大投资欠科学决策，投资质量不高，回报率低，回收期长。

11、绩效考核指标设计不合理，激励机制不完善。

12、现金管控存在问题，资金紧张、运用效率低。

13、现金流充足，但没有好的投资渠道。

14、找不到适合企业的融资渠道，企业筹融资困难。

15、资本结构不合理，负债过多。

16、企业应收账款过多，回款周期长，拖欠现象严重。

17、成本控制得不好，没有“大成本”概念（从决策开始）。

18、人工成本高，人员负担过重。

19、母公司对子公司的财务、经营缺乏控制力，协调不够。

20、并购后如何整合、控制新企业带来的风险。

21、ERP等新技术的采用给财务管理带来挑战。

22、财务信息化水平不高，部门之间信息不能共享。

23、企业经营模式多样化给财务管理带来难度。

24、缺乏持续盈利能力，没有新的利润增长点。

25、国家政策调控及原材料、能源等涨价对企业影响大。

26、财务、会计、税收政策变化较快且不衔接，带来管理难度大。

27、人民币汇率形成机制改革后，如何控制汇率风险。

28、财会制度与国际不接轨，财务核算与国际接轨工作量较大。

29、税费环境不好，税收负担过重。

30、市场竞争激烈且不规范，造成经营费用过大。

31、接受审计、税务等检查频繁，企业工作受到影响。

调查主要通过三种方式进行，一是通过北京国家会计学院对培训学员调查、二是通过网络在线调查，三是信函调查。

调查结果与统计本次调查共收到762份有效问卷。

由于我们要根据行业、企业规模、填表人的职业等分类，对不同行业、不同规模以及不同层次人员所认同的财务难题进行排序，而在调查问卷中，这些关于企业内部的信息，例如企业的行业性质、企业年销售收入、填写问卷人员的职位等等，又是可以由被调查人选择是否填写，即可以保密。

这样，上述762份有效问卷中行业性质明确的有效问卷有463份（见表1），企业规模明确的有效问卷有441份（见表2），被调查人员职位明确的有效问卷有488份（见表3）。

其中，行业是根据国家统计局现行的划分标准归类，企业规模是按照国家统计局2003年从企业职工人数以及年销售额的角度对企业规模的划分标准进行归类。

同时，根据填表人职位的不同将被调查人划分为三类：总经理、财务总监、总会计师划为一类，即高层财务管理人员；财务部经理、财务部副经理、经理助理等为第二类，即中层财务管理人员；会计、审计、财务主管等从事具体业务的人员划为第三类。

调查结果的总体分析（见表4）在762份有效问卷中，有483份选择了“企业内控制度没有得到有效执行，有制度无问责”，占总数的63.39%，排在第一位。

严格地讲，企业内控制度已超出了财会的范畴，从公司治理结构的建立，到各个业务流程中关键控制点的确立，财会部门不应也不可能唱独角戏。

简单地认为内控问题是一个财会问题本身就会造成内控制度无法得到有效执行。

这种管理意识上的误区是最容易被勿视的，其对企业管理的危害也最大。

这也从一个侧面印证了目前我国企业财务管理乃至整个企业管理水平不高的现状。

而由于管理水平不高，则又无法针对自身建立起一套合理的内控制度，接下来对合理制度的排斥就成为自然而然的事情了。

也就是说，合理的制度本身就应该包括可以被有效地执行，企业内控制度没有被有效地执行只是一个结果，而其原因是制度本身的不合理，更深层次的原因则是管理意识上存在误区。

财会部门虽然被赋予相当多的监督职能，但在一个严谨的内控系统中，任何一个部门乃至于任何一个岗位都应该是被监督者。

如果有这样一个内控系统，同时又能符合成本、效益原则，就可以被认为是合理的。

市场经济规律已经告诉我们，作为市场经济主体的企业会自发地接受并执行合理的管理制度。

排在第二位的是“领导对财务工作不重视，中高层管理人员不懂财务”，选择此项的有438人，占总数的57.48%。

其实对财务工作的不重视和不懂财务是互为因果的，正是因为不重视财务工作才会造成大部分中高层管理人员不懂财务，而任用不懂财务的中高层管理人员又怎能形成对财务工作的重视呢？值得注意的是，在分人员层次的调查结果排序中，此问题被以总会计师、财务总监为代表的人员选为了第一财务问题（见表5）。

也就是说作为企业财务工作的管理者，普遍认为财会领域的问题首先是人的问题，而且主要是决策层和建议层的问题。

以投资及筹资活动为例，一个不懂财务的建议层势必会向决策层做出缺乏科学论证的投资可行性分析，而这样的一个分析再交由对财务工作不重视的决策层来定夺，出现重大投资失误便是情理之中的事情了。

即使侥幸投资正确，同样的原因也会使企业做出不合理的筹资决策，从而承担巨大的财务风险。

绝大多数企业经营失败的事例，就是因为没有对投资和筹资活动进行科学的财务管理而造成的。

财务管理在企业管理中的重要性由此可见一斑。

笔者曾对六家大型企业的ERP模拟竞赛结果进行过分析，发现六个冠军团队中的四个其CEO角色是由现实生活中的CFO反串的，而五个被中途淘汰的团队中有四个是因为无法偿还到期债务。

这样的一个结果并不意味着CFO可以取代CEO，因为现实环境要远比模拟环境复杂，但足以说明财务管理在企业管理中的核心作用。

正是由于财务管理对企业如此重要，培养企业高级管理人才的MBA教育才将财务管理列为了核心课程。

排在第三位的是“财务人员的薪酬待遇低，工作积极性不高”。

选择此项的有387人，占总数的50.79%。

在分人员层次的调查结果统计中，有58%的基层财务人员选择了此项（见表7）。

这个问题看似微不足道，实际上却关系着财会行业的生存与发展。

众所周知，在现今经济社会中，劳动力已成为一种商品。

既然是商品就要用来交易，而维系各种交易的基础便是交易双方对交易公平性的认可，否则就会出现商品的枯竭或商品质量的下降。

对于以出卖劳动力为生的财务人员来讲，长期处于一种不合理的低收入状态，必然会形成消极怠工的局面。

出现这种局面，也有上述第二个问题的原因，但其最根本的原因是劳动力市场的供需不平衡，即财务人员供大于求。

应当注意的是，财务人员与财务人才的不同，这里讲的财务人员的过剩与财务人才的稀缺并不矛盾，而且恰恰只有通过提升财务专业的高等教育水平、扩大财务职业教育规模、提高财务行业的准入门槛，将更多的财务人员变为财务人才，才有可能提高整体财务人员的薪酬待遇水平，进而提高财务人员的工作积极性，使财务行业进入良性循环的发展状态中。

排在第四位的是“绩效考核指标设计不合理，激励机制不完善”。

选择此项的有362人，占总数的47.51%。

在按企业规模划分的调查结果统计中，有50.53%的大型企业选择了此项（见表10）。

在按企业类型划分的调查结果中，有50.21%的制造业企业选择了此项（见表8、表9）。

这首先说明了越来越多的企业，尤其是大型制造企业为了提高管理效益、降低管理成本，采用了目标管理的方式。

绩效考核作为目标管理不可分割的一部分，它的合理与否决定着这一管理方式的成败，而绩效考核的成败与否则主要依赖于考核指标的合理性。

目标管理中有一句名言——“千斤重担众人挑，人人头上有指标。

”但如果每个人头上的指标不合理，莫说是千斤重担，就是百斤甚至是一人能挑的担子，人多却反而会挑不起来。

三个和尚没水吃的故事中蕴涵了同样的道理。

道理似是一点即通，但对道理的运用却是一个复杂而庞大的系统工程。

首先是指标纵向分解，难点是一定要维系分指标与总指标之间的等式，否则，最容易出现的情况便是各个部门完成指标时总指标的落空。

针对财务指标的考核，笔者认为杜邦财务分析系统的思路可以用来借鉴。

其次是指标的横向协调，此时的难点是答案的非唯一性，比如3加3等于6，但1加5或者2加4也同样等于6，如何选择就涉及到了第三个难点——指标与被考核者之间的关系：从质上来讲，指标一定要是被考核者可控的；从量上来讲，指标又一定要是被考核者经过努力后可实现的。