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常见的失控问题——怠工
• 今天，出工不出力已经成为新时期许多企 业的一个重要的低效率问题，并且达到了 失控的地步。 • 作案工具——网络。 • 作案现象：千姿百态，百花齐放。 ——QQ ——炒股 ——娱乐
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第三个问题：管理者的领导力
—— 不同层次的管理 者，其领导力的含义 是不一样的，而且要 求也是不同的。
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1、什么是管理
• 什么是管理以及管理之目的是什么，这是 我们在学习管理知识时首先要弄清楚的问 题。但是，非常清晰地回答这个问题是一 件很不容易的事情。 • 管理来自于群体，所以首先谈谈群体的产 生——人类在发展中认识到，组成群体有 助于保障生存，并在生存的基础上能够改 善生活，使生活更加丰富多彩、幸福快乐， 更富有意义。
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这是一个值得思考的问题
• 为什么说，管理者要在企业的经济绩效和 自己的本位经济绩效之间进行平衡？—— 管理者的市场价值没有得到充分的体现。 • 这个问题为什么在国有企业中更为突出？ • 在民营企业中就不会有这个问题了吗？ • 我们可以提醒民企的老板们——规避这方 面的问题正是民企的优势，但是，这个优 势民企都认识到了吗？
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管理者的人际技能
• 人际技能是指管理者在管理活动中与他人 协作的能力。 • 组织行为学、领导科学、管理沟通等都是 探讨这类问题的课程，希望有助于提高人 际能力。 • 人际技能比技术技能难以学习和掌握，并 且不容易在学习后立竿见影、马上产生效 果。 • 人际技能具有很显著的艺术性特征。
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管理者的概念技能
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管理的定义
• 管理的定义有许多名家之说，百花齐放。主要有：
泰勒：管理是确切地知道你要别人干什么，并使他用最好的方 法去干。 西蒙：管理就是决策。 法约尔：管理是所有人类组织都有的一种活动，这些活动包括 五个基本要素——计划、组织、指挥、协调和控制。 孔茨：管理就是设计并保持一种良好环境，使人在群体里高效 率地完成既定目标的过程。 贝特曼：管理是通过对人和资源的配置实现组织目标的过程。 11
管理与组织行为学
任课教师：尤建新 博士 Prof.Dr.Dr.h.c. YOU Jianxin 同济大学经济与管理学院教授
上海200092 E-Mail: yjx2256@

第二讲
学习《管理与组织行为学》的目的
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学习管理的目的
• MBA的同学们，你们在报名参加同济MBA项 目的时候是怎么想的？ ——为什么要报名参加这个MBA项目的学习？ —— 有许多的MBA项目可以选择，比如中欧 、上海交大、复旦、上海大学或是其他学 校的 MBA项目，或者同济的SIMBA 或EMBA 项目。 ——如果你没有被录取，你会怎么想？有什 么进一步的行动？
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初步的一个结论
• 人们组成群体是有其一定的目的的，并由此产 生了组织的目标。管理活动就是引导和协同组 织成员的行动去实现组织既定的目标，并达到 人们组成群体或加入群体的目的。 • 推论：一个企业的建立，应该有明确的目的和 目标。企业管理活动的任务就是去实现建立企 业的目的——满足顾客对产品和服务的需求、 投资者对投资收益和安全的需求、管理者和员 工对个人发展与价值实现的需求等，和既定的 目标——提高投入产出的效率和效果、满足利 益相关者的需求目标和承担社会责任等。
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管理者的任务3-2
• 其次，管理者必须按计划的方案，整合企 业资源来实现既定的目标。 • 对于管理者而言，一个重要的任务是不仅 要创造真正的“整体”绩效，还要关心企 业中各项业务的绩效。管理者必须充分认 识为创造“整体”绩效而需要的各项业务 及其资源构成，要为各项业务配置资源并 使之取得更高绩效和更好服务于企业目标 的实现。
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第一个问题：什么是管理者？
——对于这个问题该 怎么回答？
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什么是管理者？
• 为了整合资源去实现目标，管理 者必须指挥别人的行动。于是， 有人就把管理者比喻为一位交响 乐团的指挥。 • 这个比喻恰当吗？
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什么是管理者？
• 事实上，管理者不仅要求具有类 似乐团指挥的职能，还必须具备 类似作曲家的职能，要制定决策 并领导决策的实施。 • 这就是我们现实世界中的管理者
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管理者的领导力
• 支撑管理者领导力的技能有三类：技术技 能、人际技能和概念技能（ Robert L. Katz ）。 • 在不同层次，上述三种技能的作用是不同 的。在基层管理中，技术技能是最重要的； 随着管理层次的上升，技术技能的相对重 要程度逐步下降，而概念技能的重要程度 则逐步提高；在高层管理中，概念技能是 最重要的；在所有的管理层次中，人际技 31 能一直都是很重要的。
管理的基本职能
• 明确目标和任务，并协同行动，就形 成了管理的四大职能。
计划是预先的 一张蓝图是纸面上的东西 它按部就班、负责执行
组织是常设的 领导是指挥
它激励员工，发挥主观能动性
控制是客观的
它发现问题，并随时加以纠正
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2、管理者是干什么的
• 要了解管理者干什么，首先应认识什么是 管理者。 然后再进一步加深对下面几个方 面的认识： ——管理者的任务 ——管理者的领导力 ——整合组织的资源 ——决策活动
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管理者的任务3-3
• 最后，管理者还必须对创造企业绩效过程 中的偏离目标的问题实施控制。 • 管理者必须认清实现企业目标的路径和测 量绩效的方法。这方面，企业行为的目标 和规范（计划与制度安排等）很重要。 • 管理者如果迷失了目标，或者实现计划目 标的路径不清晰，就无从进行工作绩效的 测量、分析、评估、纠正和改进。如同一 个人赤手空拳地走入了一望无际的大沙漠， 再想走出来就困难重重了。
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案例引出的问题“？”
• 故事中发生的事情其实不那么简单，李 算的数学仍然存在问题，当然，有问题 的不仅仅是李算。问题是很明显的，明 白人一看就知道。但是，这是什么性质 的问题呢？是数学问题？是概念问题？ 有人认为这是人的素质问题，是人力资 源管理的问题；也有人认为是作业流程 出现问题，是管理体系的问题。就这样 一件事，不同角度可以有不同的解说。 但是，就在这众说纷纭之中，问题显然 已经上升为管理问题了。
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群体行为的协同产生管理
• 群体行为迫使其成员放弃部分行动的自由 ，以使得群体能够统一步骤，否则就会失 去群体的意义，成为一盘散沙。为此，在 组成群体或加入群体时，人们不得不放弃 各自为政的自由行为方式，通过协同行动 来达到步骤一致，从而在实现群体目标的 同时达到自己改善生活的目的。在群体中 是否每个人都能做到步骤一致呢？这需要 进行协调。这种协同每个人之行为的活动 ，就是最初的管理。
• 概念技能是管理者与他人协作并整合组织 整体的资源、开展管理活动来实现组织 （企业）目标的能力。 • 概念技能是一种系统能力，即全面、整体 地认知事物和系统思考问题的能力。 • 概念技能也是一种战略的能力，是建立在 管理者的世界观基础上的一种能力，包括 对世界的认识、对人生的态度、创新和学 习能力、分析思考能力，等等。
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与员工达成共识
• 管理者不仅自己必须认清实现企业目标的 路径和测量绩效的方法，还必须要让企业 员工达成共识，让他们明白要实施的控制 及其对企业和个人的意义，以获得每一位 员工对企业开展工作绩效的测量、分析、 评估及纠正和改进活动的理解和支持。这 是有效实施控制的基础，否则，控制是难 以想象的。上汽收购韩国双龙后，韩国双 龙工会对抗管理层就是一个极端的例子。
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第二个问题：管理者的任务
—— 作为企业的管理 者，其根本任务是为 企业创造出更好的绩 效。
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管理者的任务3-1
• 管理者首先要定义企业的目标，并计划如 何去实现这一目标。在这一工作中，管理 者要兼顾眼前的和将来的目标，不能为了 眼前的管理绩效而放弃将来的管理绩效， 这关系到企业的长远利益；但也不能为了 将来的管理绩效而牺牲眼前的管理绩效， 因为眼前的管理绩效是企业得以生存的基 础。同样，管理者还要在企业的经济绩效 和自己的本位经济绩效之间进行平衡，两 者既有区别，又有统一。 这个问题在国有 企业中更为突出。
管理的定义
• 归纳：从组织的角度来看，通常把管理定 义为整合（配置）组织的资源更好地实现 组织目标的过程。 • 管理有五层含义：第一，管理是一个过程； 第二，管理的任务是达到组织的目标；第 三，管理的手段是配置和运作组织拥有的 资源；第四，管理的核心是持续改进和追 求更好（卓越）；第五，管理的本质是决 策和协调。
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重新认识管理技能的作用
• 虽然不同层级的管理层对于这三个技能有 着不同的要求，但是，过分的厚此薄彼也 会导致相互间出现“鸿沟”。 • 高层管理者必须将从概念技能中获得的宏 观思维和整体概念传输给下级人员，让下 级们具有全局的思想，以支持企业的战略 部署。
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持续半年的双龙汽车工会抗议
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常见的失控问题——迟到
• 以前一直困扰着企业管理者的问题——白 领迟到（特别是前一天加班后）。 • 几乎所有的部门都会发生员工（也包括管 理人员）迟到的现象。这是一个看似简单 实际却是难以根除的管理难题，没有统一 的良方，是对管理者能力的一个考验。这 个看似不严重的问题，但如果处理不好， 将会直接影响企业的目标实现和持续健康 发展。
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众人所为与众口难调
• 如果管理就是靠个人的能力来完成企业目 标的话，管理者的任务就简单多了。但是 ，管理者的任务仅靠个人是完不成的，必 须依靠企业全体员工的共同努力才能实现 。因此，他必须领导企业全体员工完成各 项业务，进而实现企业的目标。因此，管 理者应该懂得如何影响他人的行为，引导 和激励他人创造更好的绩效。于是，就诞 生了领导科学、组织行为学。
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学习管理的目的
• 今天我们是MBA学员了，那么，我们来 这里干什么呢？ • 一个重要的理由就是 ——学会怎么当管理者，或是 ——当好管理者，或是 ——其他理由？