第一章：什么是战略及其重要性1、解释概念：战略、核心竞争力、商业模式①战略：指公司管理层所指定的竞争性活动或者业务方法的组合。
②核心竞争力：指在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。
③商业模式：指其战略带来的收益-成本-利润是否展示了一个企业作为整体的生存和发展能力，即赚钱的逻辑。
2、经理人员考虑战略时常常面临的三个核心问题是？①我们现在处于什么位置②我们要去哪里③我们如何到达那里3、识别一个公司的战略，一般会分析哪些方面？①战胜竞争对手并构成竞争优势的行为②对外部环境变化做出的反应③进入新的地理或产品市场，或退出现有市场的行为④合并或收购竞争对手来加强公司商业地位的行动⑤形成战略联盟和合作伙伴关系的行为⑥追求新机会或保卫公司不受威胁的努力⑦定义公司如何管理研发、生产、销售和营销、财务以及其他关键活动的行为和方式⑧加强公司资源基础和竞争力的行为⑨使公司收益多元化的行为4、获得持续竞争优势最常用的方法有哪些？①集中一点②差异化③低成本④开发独特难模仿的资源和能力5、一个公司符合那些条件才是道德的？①它不会导致跨越从“能够做”到“不应当做”和“令人讨厌”界限的行动和行为②它能使管理层全面承担对公司所有利益相关者的道德责任6、检验一个战略成功的三个标准是？①该战略与公司的具体形势之间匹配程度如何②该战略是否可以帮助企业获得一种持续的竞争优势③该战略是否可以导致更好的公司绩效。
7、好的战略==好的（战略制定）+好的（战略执行）8、为什么战略管理如此重要？首先，对于管理人员非常有必要主动提前计划或决定如何进行公司的经营。
其次一个聚焦与战略的组织比其他组织更有可能获得底线利润。
第二章1、画图说明战略制定和执行过程内外部环境分析—>确立目标—>建立战略愿景—>制定战略实现目标和愿景—>实施与执行战略—>监控发展，评价绩效，并进行纠正性调整2、战略愿景的含义及有效愿景应具备的特征？愿景陈述的真正价值是？愿景与使命有什么区别？愿景是描述未来业务的到达程度有效愿景的特征：描述性，指导性，关注性，灵活性，可行性，吸引性，易于沟通愿景的价值在于指明组织的特定方向和未来的发展使命是组织存在的的目的和理由，规定业务范围；而愿景是描述未来业务的到达程度3.给一个公司制定战略的最初阶段即确定发展方向时，你会考虑哪些因素？外部聚焦问题●公司坚持目前的产品、市场、顾客、技术的关注点前景如何。
坚持当前战略是否有很好的发展机会●市场和竞争加强还是削弱了公司当前的业务●有哪些新的顾客或者市场需要公司服务●公司需要追求和放弃哪些新兴市场内部聚焦问题●公司的只想和抱负是什么？管理者希望公司获得什么样的地位？●公司目前的业务是否能产生足够的增长和能力使股东满意●在开发新产品和进入新的领域方面公司应该利用怎样的组织优势●公司是否由于参与过多而导致资源紧缺，是否有业务部赢利？●公司的技术聚焦是否太宽或者太窄？需要变革吗？4.名词解释价值观：在公司运营和员工行为中表现出来的信仰、原则和商业实践。
战略意图：一个公司坚持不懈的追求一个雄心勃勃的目标时，并且集中所有资源和竞争活动来实现那个目标时，该公司就展示了它的战略意图。
5.画出平衡积分卡原理图：6．企业目标一般包括那些方面？好的目标有哪些特征？企业目标包括财务目标和战略目标。
好目标的特征：1.以结果而不是行为来表达2.可度量化和定量化3.不能量化的药细化、流程化4.清楚的时间框架5.有挑战性且可达到6.下级目标与上一级一致且从属7.书面形式8.与组织的有关成员沟通的落实资源7.制定战略是高层的事，但有人说公司中层----不同部门经理参与合作制定战略很有价值，为什么？公司的每个管理者都扮演着制定和实施战略的角色，认为战略只是高层管理者的砍伐是有缺陷的。
公司的经营范围越宽泛，战略制定就是越包括经理，向下贯穿到组织各个层级的合作团队努力地结果。
公司越是跨产品、行业和地区经营。
公司的主要组织单位------业务部门、职能部门、生产工厂、各地办事处、分销中心---通常在公司的战略计划中扮演了领导或支持的角色。
总部的执行关们倾向于把相当大的战略制定权授权给现场管理者，因为他们对顾客需求有第一手知识，能够准确的评估市场机会，并且知道如何对变化的市场和竞争环境做出反应。
因此，当今大多数公司中，每个公司的经理都会为他们所负责的领域担任或大或小的战略制定和执行的角色。
8.画图说明公司的战略层级9.公司战略执行过程包括哪几个方面？●向组织提供具有所需的专门技能的员工，有意识的建立并加强战略支持的能力和竞争力并合理组织这些工作●制定预算，引导资源流向那些对战略成功十分关键的活动●确保政策和操作程序来执行核心业务活动，并推动其不断进步。
同时，必须定期重新评估事情的进展，坚持不懈的追求有用的变化和改进●安装信息和操作系统，使公司员工每天都能很好的执行战略决策●激励员工积极地追求目标，如有必要转变他们的职责和工作行为以更好地适应成功执行战略的需要●把绩效目标和良好的战略执行直接联系起来常常用的是之季节使用奖金和激励措施●为成功的推进战略执行，创造合适的公司文化和工作氛围●为推进战略执行，施加所需的内部领导权，不断地对战略执行过程进行改进10.董事会在战略制定和执行过程的作用？●称为资讯评论家和监督者●评价高级执行官制定战略和执行技能打大小●设立奖项计划，对哪些利益相关者尤其是股东权益做出贡献的高级管理者给予奖励第三章1、解释什么是公司外部环境？画出公司外部环境的构成图一个公司的宏观环境包括公司所有的相关因素和影响。
图: P38 图3.22、环境分析的目的是什么？通过希望环境分析回答哪些核心问题？●目的：探寻商业机遇，管控经营威胁●公司所处行业最主要的经济特征是什么？●行业成员面临的竞争力有哪些？各种竞争力量的强度如何？●哪些因素能够驱动行业的竞争结构和商业环境发生变化？这些变化对竞争强度和行业利润有何影响？●行业中竞争对手的市场地位如何？谁是竞争地位最强的，谁不是最强的？●竞争对手下一步的战略行动是什么？●决定竞争成败的关键因素是什么？●行业有吸引力吗？获得高于平均水平的盈利能力的前景如何？3、确定一个行业的最主要的经济特征包括哪些方面？●市场规模和增长率●竞争对手的业务范围●购买者的需求和要求●生产能力●技术变化的速度●纵向一体化●产品创新●产品差异化程度●规模经济●学习和经验曲线效应4、对书中的五力模型进行完善，并评价五力模型的局限？●完善：在图上加上互补品●该分析模型基本是静态的，现实竞争环境始终变化;●该模型能确定行业盈利能力，但对于非营利机构，有关获利能力的假设可能错误;●这是一种理想的假设，一旦进行这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果;●假设战略制定者可以了解整个行业的信息;●低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业间可能建立长期合作关系以消除替代品威胁的可能性。
5、与对手竞争和吸引购买者的典型手段有哪些？（43）●更低的价格●更多或不同的款式●更好的产品表现●更高的质量●更强的品牌形象和吸引力●更广泛的模式和式样的选择●更大或更好的经销商网路●低利息率融资●更高水平的广告●更强大的产品创新能力●更好的顾客服务能力●位购买者提供定制产品的能力更强6、常见的进入障碍有哪些？●在生产或运营的其他领域存在的规模经济●与规模无关的成本和资源劣势●品牌偏好与客户忠诚●资金要求●分销渠道的利用●管制政策●关税与国际贸易方面的限制7、来自替代品的竞争压力取决于哪几个因素？P49 图3.68、决定供应商的讨价还价能力的因素有哪些？P52 图3.79、销售商与供应商之间的合作伙伴关系形成竞争优势体现在哪几个方面？●确保及时送货并降低存货成本和后勤管理成本●加速推出新一代产品部件●提高所供应的产品部件和组件的质量，降低残品率●既压缩自己的成本也降低供应商的成本10、买方给企业的竞争压力来自哪些方面？P54 图3.811、列表说明最常见的行业驱动因素，评价驱动力的影响需要回答哪些问题P61 表3.212、什么是战略群体（有些称战略集团）？如何绘制战略群体图？●战略群体是行业中具有相似的竞争策略和市场地位的一群厂商●绘制程序：●识别行业中各个厂商的竞争特点●用上述这些成对的差别化特征将各个厂商归为同一个战略群体●围绕每个战略群体画一个圆，其半径与战略群体占整个行业销售收入的份额成正比13、列表说明一般行业的关键成功因素包括哪些？对哪些问题的回答有利于确定行业的关键成功因素？●P68 表3.3●问题：●消费者购买行业产品时在不同竞争品牌和销售商之间进行选择的基础是什么？也就是说，竞争产品的那个属性是最重要的？●考虑到竞争对手的性质和市场上主要的竞争力，公司需要什么资源和竞争能力才能获得竞争成功●什么缺点使得一个公司处于极端不利的竞争地位14、判断一个行业的前景是否具有吸引力，首先需要对哪些方面作出分析？●行业的成长潜力●强劲的竞争力是否将行业的利润挤压到次一级的水平？行业或市场上的竞争力量将会增强还是减弱？●当前主要驱动因素对行业的盈利水平的形象是积极的还是消极的●行业未来风险和不确定性的程度●对比竞争对手，公司在行业中的竞争地位如何？●公司利用实例较弱公司的弱点的潜力●公司是否拥有足够的竞争能力能抵抗或中和那些使行业失去吸引力的因素●继续参加这个行业的竞争，是否可以大大的增强该公司在那些它可能有兴趣的行业中取得成功的能力第四章：评价公司的资源和竞争能力1、评价一个公司战略的定性方法包括哪些指标？(1)公司是否正在完成其既定的战略目标和财务目标(2)公司的业绩是否处于行业水平之上(3)经验指标2、公司的优势是指？一个公司所拥有的优势可能表现为哪几种形式？●一项技能或重要的专业知识●宝贵的有形资产●宝贵的人力资产●宝贵的组织资产●竞争能力●某种能够使公司拥有有力的市场地位的成就或属性●联盟或合作企业3、解释能力、核心能力和独特能力的基本含义，分析三者的区别和联系能力：组织擅长的事情，来自于学习和经验的积累核心能力：企业做的比其他内部活动更好的一项活动，且对于竞争至关重要。
独特能力：一个公司做的比其他竞争对手更好，且对于竞争富有价值的活动。
核心能力只有在成为独特能力的时候才会成为竞争优势的基础。
4、独特能力对战略制定的重要意义取决于哪些方面？●给公司带来某种对参与竞争有价值的能力●成为公司战略奠基石的潜力●为公司带来某种竞争优势●相对持久发挥竞争优势●是稀缺的，难以复制，难以替代5、确定企业的资源优势是否具备竞争力，需要做哪些方面的测试？●这项资源是否容易被复制●这项资源能持续多久●这项资源是否真正对竞争具有突出价值●这项资源是否会被竞争对手的其他资源/能力抵消6、一个公司的内部劣势可能与哪些因素有关？●缺乏有重要竞争意义的技能、专业知识或某种智力资本●缺乏有重要意义的有形资产、组织资产或无形资产●在关键领域里缺乏某种竞争能力或竞争能力很弱7、企业潜在的外部威胁一般来自哪些方面？（80）●该产业中激烈的竞争导致了利润率的下降●市场增长放缓●新竞争对手的可能性●替代品的出现●顾客和供应商的议价能力提高●消费者需求和口味的改变●人口分布的改变导致需求的减少●脆弱的产业驱动力●外国政府严格的贸易管制●新条例的出现8、SWOT分析的三个步骤分别是？SWOT 分析的三个步骤：识别、总结和行动9、分析公司的成本和价格是否具有竞争力常用哪些分析工具？产品评价法、问题列表法、价值链分析、标杆学习10、画出企业价值链和行业价值链系统图（1）行业价值链：相关供应商的价值链 公司价值链 前向渠道的价值链（2）企业价值连11、厂商之间的重大成本差异可能来自哪些方面？●行业价值链体系的供应商部分●公司自己的活动部分●行业价值链体系的前向渠道部分12、如果一个公司的成本劣势来自内部，应采取哪些措施予以克服？●公司内部采用最佳的实践做法——尤其是那些高成本的活动领域●通过改造价值链消除那些产生成本的活动，例如砍掉一些低附加值的活动、绕过价值链而将分销联盟和营销成本直接与最终用户联系起来●对高成本的活动（如研发或制造活动）进行重新布置，将其安排在开展活动所需成本更低的地理区域●找出那些可以采用外包方式完成的活动或者签约合作商可以以比自己内部完成更为廉价的成本完成的活动●投资于那些能够提高生产力、节省成本的技术进步活动（机器人技术、灵活制造技术和一流的电子网络技术）●围绕那些棘手的成本要素进行创新●简化产品设计，使产品的生产或组装更快、更具经济性●努力通过价值链体系的前向和后向部分来补偿公司的内部成本劣势——这通常是最后的措施13、用什么方法评价公司的竞争地位？一般有几个主要步骤？用定量方法来评价，公司在每一个行业关键成功因素方面和每一个对竞争具有重要意义的资源和能力方面，比最接近的竞争对手更强还是更弱。