各岗位探各自不同 的绩效考评指标进 行季度考核和年度 考核，并发放绩效 工资。 主要内容为一定时 间周期内的团体绩 效，项目团队或者 部门。
合伙人拿出一部分年 度核算的剩余利益分 给优秀的非合伙人分 红利 年度核算合伙人股权 分红，股权分红可按 一定比例进行股权沉 淀增加，可做后续发 展的资本，也可以留 住优秀的合伙人。
一、引言 二、薪酬激励理念与实践
薪酬方案
三、薪酬体系与构成
四、弹性福利计划 五、薪酬管理的保障措施
弹性福利计划－激励措施
公司福利将根据员工需求的不同，设计成弹性福利计划，增强 福利的激励性。
(1)提高非货币性外在激励效果 在货币薪酬以外，还可以采用非货币性外在薪酬激励员工，如通过员工座谈会、 组织文体活动等增进感情，颁发勋章、奖杯、纪念品等象征性奖励或旅游奖励， 通过装修改善工作环境等。 (2)增加工作的内在激励因素 可以通过工作内容丰富化、岗位轮调等手段使工作更富有吸引力，为员工提供 业务交流和学习的机会，赋予员工较大的责任及较多参与决策的机会等作为对 薪酬体系的补充。 (3)创造宽松的工作环境 扩大工作自主权，建立一种宽松的工作环境，使他们能够在既定的组织目标和 自我考核的体系框架下，自主地完成任务。当然，在建立自主的工作环境的同 时，事务所也应加强业务的质量控制，避免风险的增加。
•在岗位不变的情况下，各岗位任职者将根据绩效考核结
果在本薪档内部进行岗位工资的动态调整，实现档级能 上能下，为优秀员工打开上升通道 ，同时能够体现不 同任职者的不同能力，对于任职资格尚不完全胜任岗位 要求的人员可以定为较低的档级。
岗位分级
D C B D C B D C B A A 10级 9级 8级 7级 6级 5级 4级 3级 2级
薪酬：是企业按照一定的规则向员工提供的劳动报酬
1 内部公平
2
3 自我公平
外部公平
企业内部的薪酬 应该与岗位承担 的职责和工作的 难度等相匹配
企业内与企业外 类似岗位的薪酬 进行比较时，应 当具有竞争力
同一岗位的薪酬 应该与该岗位的 业绩表现相匹配
三大公平建立在企业的支付能力的基础上
通过三个层面的作用来确定企业的付薪原则，并进行薪 酬体系的设计
• 行政后勤支持
• 基础财务人员
公司组织架构
董事长
合伙人 总经理 核心决策团队
业务部
监督部
财务部
综合部
上市评估部
咨询部
。。。
。。。
税务部
工程评估
薪酬构成-混合型的薪酬结构策略
总薪酬
薪
酬
福
利
岗位工资
绩效工资
长期激励
法定福利
补充福利
定岗定薪 同岗不同薪 宽带薪酬 基于等级评估的岗 位定级制度 根据各季度考核、 年度考核及其它相 关指标，每年度对 等进行等级评审
本所目前薪酬模式
。。。
一、引言 二、薪酬激励理念与实践
薪酬方案
三、薪酬体系与构成
四、弹性福利计划 五、薪酬管理的保障措施
薪酬战略与公司总体战略的联系
公司远景 经营战略 人力资源 体系 组织设计
人力资 源规划 招聘与 配置
薪酬 福利管理 培训与 开发 人力资源 体系 绩效 管理 劳动 关系
科学、合理的薪酬管理体系要考虑三大公平： 内部公平、外部公平和自我公平
国际“四大”的一般薪酬模式
以毕马威为例，毕马威的助理审计员分为A1、A2、A3三级。 副经理分为B1、B2、B3(做到经理需要2年还是3年，由个人的表 现决定)。经理是C级，高级经理是D级，然后是合伙人。A最低， Al表示A级第一年，A1．A2，A2．A3基本公司部门每年涨30％左 右。B1..B3 30％左右。B．C每年大约涨60％，每一级表现最好的 员工，除了有机会跳级外，还可以获得比一般员工高不超过10％ 的工资，被称作“toppay”。 “四大”的一般员工，即助理审计 员没有奖金，只有基本工资，加班费和差补。年终的月份可以拿两 个月工资。加班费按国家规定，差补大约是150元／天。到了经理 级别，就有奖金、提成、分红之类了。这些一般是根据他们具体负 责的项目的收入和效益来决定。
友好的同事 关系领导的个人 品质和风格 舒适的工作条件 趁手的工作工具 组织中知识 信息的共享 团队氛围
常见的薪酬模式（付酬要素）
• • • • • 基于岗位的薪酬模式 基于能力的薪酬模式 基于业绩的薪酬模式 基于年功的薪酬模式 基于市场的薪酬模式 Market （市场） 依据市场“价格”为相应的 技能、知识及经验付酬
70
30
中层管理者 合伙人 高层管理者
40
40
20 红利
40 红利20 分红20
外部具有竞争性 长远利益 贡献度与利益收益 公平
30
30
权重仅体现为偏重比率
• 非合伙人专业人员 • 助理、审计 • 项目经理 • 管理人员 • 高级专业人员 • 核心管理者
A
基层员工 中层人员 高层人员
1级
等级
说明：各ABCD档中的每一档可以对应一级，也可以对应两级，按暗送秋波情况分析。
岗位任职者薪酬初入档的评价体系（参考）
因素
学历 职称 本岗位工作年限 专业技能等级 历史业绩 „„
权 重
15% 15% 30% 20% 20%
等级分 1
高中 初级 1年及以下 准备级 有待改进
准备级：具备基本的工作技能，需努力学习，以提高工作技能。
提高级：经验和工作业绩与岗位要求基本匹配，能够在指导下较好地完成本岗位工作。 应用级：经验和工作业绩与岗位要求完全匹配，能够胜任本岗位工作。 拓展级：工作业绩持续超出期望水平，能够在本岗位工作上有所创造。
专家级：工作业绩表现卓越，远超出期望要求，通常已具备随时晋升的能力。
以业绩好坏定实得绩效薪酬——突出薪酬给付的业绩导向 基于业绩给付奖金，不同的岗位类别使用不同的业绩挂 钩方法
薪酬构成-混合型的薪酬结构策略
总薪酬
薪
酬
福
利
岗位工资
绩效工资
长期激励
法定福利
补充福利
定岗定薪 同岗不同薪 宽带薪酬 基于等级评估的岗 位定级制度 根据各季度考核、 年度考核及其它相 关指标，每年度对 等进行等级评审
有高的风险。
• 一是如果对新加入的合伙人考察不够，不能是志同道合的合作 伙伴，不利于日后的合作，而考察时间过长，就可能因时效性 的问题而使事务所丧失优秀人才的加盟。 • 二是出资利益分配复杂，如果处理不好，会使股权处置存在法 律层面的问题。
经过红利计划的考验合格后，经全体合伙人同意，可以
考虑将非合伙人的专业人员升级为合伙人。 实行“红股计划”可以避免“长期股权的激励计划”的 不利方面，既满足了激励人才、留住人才的目的，又为 吸收志同道合的合伙人赢得了时间。
风险共担作用
• 通过薪酬分配与企 业的整体效益/目标 实现相匹配，体现风 险共担、利益共享的 作用。
岗位工资
绩效工资
奖金
全面薪酬概念：在进行薪酬设计时整体考虑公司的薪酬包， 做到既能对员工进行激励，又能有效控制人工成本
全面薪酬
外在薪酬
货币薪酬 非货币性薪酬 各种法定 福利和公 司福利 保险 补助 优惠 服务 培训 宿舍 工作餐 休息日 病事假 带薪休假 工作回报
与有关职位市 场相应的薪酬
Accountability （职责） 依据职务对组织的 价值与影响而付酬
职位价值与 职业通道
灵活性强的绩 效驱动的薪酬
Performance （业绩） 依据员工的 绩效高低付酬
基于能力 的报酬
Competencies and Values （能力） 依据员工素质与价值付酬
一、引言 二、薪酬激励理念与实践
薪酬方案
三、薪酬体系与构成
四、弹性福利计划 五、薪酬管理的保障措施
薪酬体系设计原则
以岗位价值定基本薪酬等级——主要付酬要素是岗位 根据岗位评估结果确定不同岗位的等级高低 以能力高低定基本薪酬档次——兼顾人员能力的不同 设置薪酬等级的带宽以保证能力的提升有相应的回报 以岗位类别定薪酬结构比例——考虑岗位的业务和风险特征 根据岗位类别和层级的不同设置不同的业绩工资比例
绩效工资
季度考核和年度考核 考核内容：
• 项目绩效：根据项目中人员的不可替代性进行权重分 析
• • • • 项目引入人-% 项目签字人-% 项目执行项目经理-% 项目操作人员-%
• 部门绩效：根据部门成绩和个人工作表现确定
奖金季度和年终发放，或者可平衡到各月进行
发放。
团队绩效的处理方法
医疗保险 养老保险 住房公基金 失业保险 工伤保险 生育保险
住房补助 交通补助 通讯补助 餐补 过节费/其他补贴 分层培训规划 长期服务奖 出差补贴 附加商业险 团体险
公司各层级人员薪酬构成权重
员工分层 岗位工资
绩效工资
长期激励
原则
内部一致、公平 打通职业通道 培训激励
季度和年终奖 红利和分红
基层员工
绩效考核结果＝公司绩效×权重1＋部门绩效 ×权重2 ＋个人绩效×权重3； （权重1＋权重2＋权重3＝100%）
公司级、部门级以及个人绩效之间的权重关系 权重 职位 公司绩效 （权重1） 100% 20% 10%~20% 部门绩效 （权重2） 0 80% 20% 个人绩效 （权重3） 0 0 60%~70%
一般把薪酬划分为三大部分，分别体现三大作用 价值体现作用
• 薪酬的本质是体现 员工的劳动价值； • 充分考虑了员工所 在岗位在企业内部相 对价值（内部公平）， 同时考虑了员工所在 岗位的市场价值（外 部公平），才是真正 的价值体现。
激励作用
• 通过薪酬分配与员工 的业绩表现相匹配（自 我公平）可以实现对员 工的激励作用； • 激励作用是薪酬对企 业来说最重要的作用， 只有有效的激励才能让 员工协助企业实现目标。