• 通过薪酬分配与企 业的整体效益/目标 实现相匹配，体现风 险共担、利益共享的 作用。
岗位工资
绩效工资
奖金
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全面薪酬概念：在进行薪酬设计时整体考虑公司的薪酬包， 做到既能对员工进行激励，又能有效控制人工成本
全面薪酬
外在薪酬
货币薪酬
岗位工资 技能工资 年功工资 绩效工资
奖金 股权 红利 各种津贴
非货币性薪酬
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国际“四大”会计师事务所薪酬模式的局限性
“四大”的薪酬模式过于强调金钱对人的激励，而忽 略了人的其他需求。高额的加班费和差补，到后来都不 能阻止很多员工的离开，很大程度上是因为“四大’， 对劳动力的压榨型使用。
由于“四大”的工资高，大学毕业生都争着进去，所 以“四大”的合伙人们并不担心员工辞职。所以在福利 制度的设计上做得就很少，让员工感到事务所对员工个 人缺乏关心，员工更渴望获得到精神上的报酬以及公司 的认同和关心。
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国际“四大”的一般薪酬模式
以毕马威为例，毕马威的助理审计员分为A1、A2、A3三级。 副经理分为B1、B2、B3(做到经理需要2年还是3年，由个人的表 现决定)。经理是C级，高级经理是D级，然后是合伙人。A最低， Al表示A级第一年，A1．A2，A2．A3基本公司部门每年涨30％左 右。B1..B3 30％左右。B．C每年大约涨60％，每一级表现最好的 员工，除了有机会跳级外，还可以获得比一般员工高不超过10％的 工资，被称作“toppay”。 “四大”的一般员工，即助理审计员 没有奖金，只有基本工资，加班费和差补。年终的月份可以拿两个 月工资。加班费按国家规定，差补大约是150元／天。到了经理级 别，就有奖金、提成、分红之类了。这些一般是根据他们具体负责 的项目的收入和效益来决定。
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本所目前薪实践 三、薪酬体系与构成 四、弹性福利计划 五、薪酬管理的保障措施
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薪酬战略与公司总体战略的联系
经营战略
公司远景
人力资源 体系
组织设计
人力资 源规划
招聘与 配置
薪酬 福利管理
人力资源 体系
绩效 管理
培训与 开发
劳动 关系
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科学、合理的薪酬管理体系要考虑三大公平： 内部公平、外部公平和自我公平
医疗保险 养老保险 住房公基金 失业保险 工伤保险 生育保险
补充福利
住房补助 交通补助 通讯补助 餐补 过节费/其他补贴 分层培训规划 长期服务奖 出差补贴 附加商业险 团体险
薪酬：是企业按照一定的规则向员工提供的劳动报酬
1 内部公平
2 外部公平
3 自我公平
企业内部的薪酬 应该与岗位承担 的职责和工作的 难度等相匹配
企业内与企业外 类似岗位的薪酬 进行比较时，应 当具有竞争力
同一岗位的薪酬 应该与该岗位的 业绩表现相匹配
三大公平建立在企业的支付能力的基础上
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通过三个层面的作用来确定企业的付薪原则，并进行薪 酬体系的设计
以岗位类别定薪酬结构比例——考虑岗位的业务和风险特征 根据岗位类别和层级的不同设置不同的业绩工资比例
以业绩好坏定实得绩效薪酬——突出薪酬给付的业绩导向 基于业绩给付奖金，不同的岗位类别使用不同的业绩挂
钩方法
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薪酬构成-混合型的薪酬结构策略
总薪酬
薪酬
福利
岗位工资
绩效工资
长期激励
法定福利
定岗定薪 同岗不同薪 宽带薪酬
基于等级评估的岗 位定级制度
根据各季度考核、 年度考核及其它相 关指标，每年度对 等进行等级评审
各岗位探各自不同 的绩效考评指标进 行季度考核和年度 考核，并发放绩效 工资。
主要内容为一定时 间周期内的团体绩 效，项目团队或者 部门。
合伙人拿出一部分年 度核算的剩余利益分 给优秀的非合伙人分 红利
年度核算合伙人股权 分红，股权分红可按 一定比例进行股权沉 淀增加，可后续发展 的资本，也可以留住 优秀的合伙人。
领先地位 组织成长带来的
机会与前景 组织的管理水平 组织文化氛围
友好的同事 关系领导的个人
品质和风格 舒适的工作条件 趁手的工作工具
组织中知识 信息的共享 团队氛围
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常见的薪酬模式（付酬要素）
• 基于岗位的薪酬模式 • 基于能力的薪酬模式 • 基于业绩的薪酬模式 • 基于年功的薪酬模式 • 基于市场的薪酬模式
会计师事务所
薪酬设计方案V1.0
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薪酬方案
一、引言 二、薪酬激励理念与实践 三、薪酬体系与构成 四、弹性福利计划 五、薪酬管理的保障措施
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引言
会计师事务所是一种以高知识人群为基础 的人合组织，其核心资源就是人力资本。而保 持高质量、高投入的人力资本就势必要求会计 师事务所利用薪酬杠杆吸引、激励和留住优秀 人才。
各种法定 福利和公 司福利
保险 补助 优惠 服务 培训 宿舍 工作餐 休息日 病事假 带薪休假
工作回报
内在薪酬
组织特征
工作环境
工作的乐趣 工作挑战性 工作的责任 工作的成就 个人才干发挥 机会与舞台 获得的褒奖 个人成长与 发展的机会 弹性工作制 缩短的工作时间
组织在业界 的声望和品牌 组织在业界的
一般把薪酬划分为三大部分，分别体现三大作用
价值体现作用
激励作用
风险共担作用
• 薪酬的本质是体现 员工的劳动价值； • 充分考虑了员工所 在岗位在企业内部相 对价值（内部公平）， 同时考虑了员工所在 岗位的市场价值（外 部公平），才是真正 的价值体现。
• 通过薪酬分配与员工 的业绩表现相匹配（自 我公平）可以实现对员 工的激励作用； • 激励作用是薪酬对企 业来说最重要的作用， 只有有效的激励才能让 员工协助企业实现目标。
Performance （业绩） 依据员工的
绩效高低付酬
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薪酬方案
一、引言 二、薪酬激励理念与实践 三、薪酬体系与构成 四、弹性福利计划 五、薪酬管理的保障措施
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薪酬体系设计原则
以岗位价值定基本薪酬等级——主要付酬要素是岗位 根据岗位评估结果确定不同岗位的等级高低
以能力高低定基本薪酬档次——兼顾人员能力的不同 设置薪酬等级的带宽以保证能力的提升有相应的回报
Market （市场） 依据市场“价格”为相应的 技能、知识及经验付酬
与有关职位市 场相应的薪酬
Accountability （职责）
依据职务对组织的 价值与影响而付酬
职位价值与 职业通道
灵活性强的绩 效驱动的薪酬
基于能力 的报酬
Competencies and Values （能力）
依据员工素质与价值付酬