规划厂房
2006年，虹润公司拟在重庆建立分公司，图为规划中 的厂房效果图。
第三部分
运作流程
管理模式
业务看板
看板管理
品质看板 生产看板 材料控制
库存管控 操作模式 主要方式 产能考核 虹润公司制定了详细的 运作流程、操作模式和 主要方法，通过各种方 式和途径加强内部控制。
成品控制
资源分析 投入产出 质量考核 进度监控 人力效率 运作效率
三、生产看板—交货保障
现状：定单计划与实际生产脱节
问题：不能按期交货、造成积压 措施：动态看板 定单依据 人员调配
交货数量
设备模具
交 货 保 障
合 理 安 排
产 能 分 析
材料齐套 工艺检查
定 单 评 审
规格型号 状态要求 交货时间 计划时间 完成时间
质量检测
现场调度
生 产 动 态
•主要内容：定单依据、定单数量、规格型号、状态要求、交货时间、完成时间等情况。 •主要作用：通过定单评审、产能分析，合理调配资源，保证交货。。
目

录
第一部分
公司概况
经营策略 发展历程 公司架构 人力资源 生产能力 生产设备 产品概览 主要供商 质保体系 合作伙伴

第二部分
发展规划
整体思路 规划厂房
目

录
第三部分
主要模式
运作流程：“以市场为龙头，以生产为核心”的业务运作流程 操作模式：“PDCA”+“5W3H1S”+“I”操作模式 主要方式： 1. 看板管理：基础管理
采购部
（提供BOM分解状态） （制定呆料消化方案）
品质部
（月度检验计划）
操作模式
推行“ ‘PDCA’+‘5W3H1S’+‘I’ ”的整体操作模式
P（PLAN）：计划 D（DO）：行动 C（CHECK）：检查 A（ACTICN）：提升
虹润积极将PDCA、 5W3H1S与激励制度 紧密的结合在一起， 活学活用，并形成了 虹润自身的的工作思 维和工作方法。
主要方式（一）—看板管理
四、生产看板—管理提升
现状：质量、生产问题无整改计划 问题：没有相关规定 措施：问题监控 问题现象 整改措施 原因分析
责任部门
责 任 人
进度要求
管 理 提 升
检查考核 预防措施
问 题 监 控
•主要内容：问题现象、原因分析、整改措施、责任部门、责任人、进度要求、整改检查、 预防措施等情况。 •主要作用：通过对问题的分析、整改和不断完善，逐步提高管理水平。
PDCA
操作模式
I
I：
Incentive system 激励制度
5W3H1S
5W： Why 目的 What 依据 Where 地点 Who 责任人 When 进度 3H： How 方法 How much 数量 How much cost 成本 1S： Safety 安全
主要方式（一）—看板管理
一、业务看板—现状分析
组织概况
组织机构
人员管理 人员分工 工艺流程 产能分析 考勤记录 宣传专栏
详细介绍 班组运作 情况
产能平衡
资 源 掌 控
主 要 措 施
主要方式（一）—看板管理
一、业务看板—效果验证
机构明确、职责清晰
•主要内容：组织概 况、组织机构、人 员分工、工艺流程、 产能分析、考勤记 录、宣传专栏等综 合内容。
效率提升
运作流程
建立“以市场为龙头，以生产为核心”的业务运作流程
缺件 情况 产能 考核 备料 计划
反 馈
物料部
采购部 审核 人力资 源分析 财务 审核
客户月 度计划
市场部
工程部
生产部
（预测计划） （计划提供）
（正式计划） （销售定单）
虹润公司建立 了“以市场为 龙头，以生产 为核心”的业 务运作体系。
•以淡季为准定岗定员，以辅助手段解决旺季用工问题。
主要方式（四）—效率提升
二、运作效率
目视管理（对每天存在的问题 进行分析，制定整改措施、进 度要求和相关责任人） 单班满负荷生产，空闲培训。 量 化 的 目 标 考 核
提 高 生 产 效 率
对停工待料的处理方式
产能考核 产出考核
进度考核
推行“目视管理”，通过实用、直观的“班组园地”、“品质园地”、“生产安排”及“动态管理”看 板，明确每天存在的问题、原因分析、整改措施、进度要求和相关责任人，提高问题处理反应速度。 停工待料时，改变原来“一天活，两天干”的方式。单班满负荷生产，停工待料等空闲培训员工。节约 能源，提高员工素质。 制定量化的目标考核体系，通过“产能考核”、“产出考核”、“进度考核”，提供基础管理水平。
提 升 计 划
整 改 措 施
设备问题
材料问题 技术问题 现场问题
问 题 分 析
交验合格率
不合格品分析图
质量控制图
周统计条形图 月统计曲线图
品 质 看 板
•主要内容：质量方针目标、关键质控点、个人质量记录、日周月统计图、质量控制图等。 •主要作用：质量统计、问题分析、整改措施、提升计划、质量保证。
主要方式（一）—看板管理
例行实验室
产品概览
•液晶线束
•彩电线束
•空调线束
•冰箱线束
•电源线
•音视频线
主要供商
AMP Products Pacific Ltd. J.S.T. (H.K.) Co.,Ltd.
Japan Automatic Machine Co.,Ltd.
JAE Hong Kong Ltd. Molex Connector Co.,Ltd. Korea Electric Terminal Co., Ltd.
公司架构
董事会 总经理 副总经理
人 力 资 源 部
总经理助理
采 购 部 物 料 部 生 产 部 工 程 部 品 质 部
财 务 部
市 场 部
人力资源
•合理的人才结构：
技术人员 管理人员 生产人员 其他
•完善的培训体系：
入司培训 基本技能培训 岗位培训 专业技术培训 员工自主学习奖励基金
•较高的员工素质：
发展历程
• • • • • 2004年12月 2005年01月 2005年06月 2006年02月 2006年02月 四川长虹与深圳得润合资成立绵阳虹润电子有限公司。 公司挂牌开业庆典。 被四川省科技厅授予“四川省高新技术企业”。 被绵阳高新区授予“2005年度工业经济发展先进企业” 被绵阳市委、市政府授予“2005年度重点企业发展目标 考核二等奖”
SEI Interconnect Products (Hong Kong) Ltd
持续保持稳定的品质来满足客户。
品质保证
• 通过了ISO9000质量体系认证。
产品认证
合作伙伴
2004年9月28日，得润与长虹在绵阳隆重举行合 作签约仪式，双方就家电连接器展开战略合作。
按整机计划100％一 次性下达生产计划
？
谨慎原则 存 货 红 线 物料部、财 务部按成品 金额控制要 求进行监控， 超标考核。
按整机周计划下生 产计划
避 免 积 压
按整机日计划发货
当月整 机计划 及后续 两月整 机预测 计划
解 决 办 法
•备料计划、生产计划、交料计划的区分保证了交货，同时控制成品避免积压。 •避免一次性下达大计划，减少成品积压，盘货资金周转。
主要方式（三）—产能考核
问 题
分段管理（机 加、总装）
前后端计划脱节、 投入产出不准确 不能满足多 个客户需求
如何改变 目前现状
？
流水线型线体改造 更改好处 材料 开线 压接 装配
满 足 客 户
优化流程
资源分析 质量考核
基础管理
投入产出 进度监控
入库
推行“流水线型”作业，充分体现前段为后段服务。 与非“流水线型”比较，改造后便于产能考核、投入产出核算和进度监控等。 优化流程后提高基础管理水平，满足不同客户需求。
第二部分
发展规划
整 体 思 路
绵阳虹润 2005年 重庆分公司 2006年 成都办事处 2007年
•2005年 绵阳虹润 年”。 •2006年 重庆公司 年”。
主要服务 主要服务
四川长虹 四川九州等，定位为“稳定 重庆海尔 重庆康佳等，定位为“管理 成都大型家电企业等，定位为“拓展年”。
•2007年 成都办事处 主要服务
主要方式（二）—库存管控
一、材料控制（源头杜绝）
乐观原则
计划调整状态 更改材料积压
如何改变 工作思路
问 题
原来为防备整 机突然增量
按整机计划130％ 风险下采购计划
？
谨慎原则 存 货 红 线 按上、中、 下旬执行采 购计划，物 料部控制到 货进度，超 标考核。
按整机计划 70％ 下采购计划
按整机计划100％下 供应商备料计划
•主要作用：便于整 体掌控和人员管理， 准确掌握、平衡生 产能力。
业务看板
各生产班组 及职能部门 均有各自的 业务看板。
效 果 验 证
主要方式（一）—看板管理
二、品质看板—品质保障
现状：只有简单的质量数据汇总 问题：无分析、措施和质量保证？
质量方针目标
措施：品质看板
人员问题
关键质控点
品 质 保 证
源 头 杜 绝
当月整 机计划 及后续 两月预 测计划
解 决 办 法
•采购计划和备料计划的区分保证了生产计划的弹性和可执行性。 •采取存货红线预警控制，保证从源头杜绝呆滞积压。
主要方式（二）—库存管控
二、成品控制（避免积压）
乐观原则
整机计划、状态 调整成品积压。