工程项目管理实验指导书一——工程项目管理模式和管理组织设计项目名称：广州国际金融中心（广州西塔）指导教师：作者：班级：学号：XX大学XXX学院2020年03月目录1. 项目概况 (3)2. 项目特点 (5)2.1 工期短，工期量大 (5)2.2 技术难度大 (6)2.3 建设目标 (6)2.4 七大优势 (7)2.5 工程造价 (7)2.6 项目建设单位 (7)3. 工程项目管理模式选择因素分析 (8)3.1社会背景 (8)3.2项目特点 (8)3.3模式选择优势分析 (8)4. 工程项目管理模式 (10)4.1联合体承包管理模式 (10)4.1.1优势分析 (10)4.1.2劣势分析 (11)4.2施工总承包管理模式 (11)4.2.1 优势分析 (12)4.2.2 劣势分析 (13)5. 组织形式选择因素分析 (14)5.1 组织结构特点分析 (14)5.2 企业特点 (14)5.2.1中国建筑第四工程局有限公司 (14)5.2.2 广州市建筑集团有限公司 (15)5.3 项目特点 (15)6. 项目部矩阵式组织结构 (16)6.1矩阵式组织结构 (16)6.1.1优势分析 (16)6.1.2劣势分析 (17)参考文献 (18)广州国际金融中心，简称“广州西塔”，位于广东省广州市天河区珠江西路5号，建于珠江新城CBD（中央商务区,Central Business District）中轴线上，占地面积3.1万平方米，总建筑面积45.6万平方米，楼高440.75米，为国内十大超高层建筑之一，与广州经济发展一脉相承。

广州西塔以强大的品牌优势、综合的规划功能、优异的产品品质、集聚的高端客户、完善的服务体系成为广州商务形象的新标杆。

图 1：广州西塔2.1 工期短，工期量大广州国际金融中心项目于2007年1月31日开工，计划于2009年11月3日竣工，总工期1007天。

需完成4万吨钢结构、17万平方米的混凝土、安装72部电梯、合同总值6亿元的机电工程、8.9万平方米的玻璃幕墙以及45万平方米共108个结构层的主体结构等。

主塔楼地上103层，地下4层。

主塔1-66层建成符合国际领先标准的超甲级写字楼，首层挑空13.5米的写字楼大堂，超3米楼层净高实现开阔优化的空间格局及设计，高速大容量的特色双桥厢穿梭电梯及高端品牌高速电梯组合，环保的双银LOW-E中空玻璃幕墙、领先光纤网络，智能化管理系统，三回路供电，双冷源供冷，充足的鲜风量，将确立国际化办公的新标准；目标客户是全球知名企业、尤其是金融企业，为保证项目的高端定位，项目采用“只租不售，单一业权”的经营模式。

67-103层集酒店客房、观光、休闲娱乐功能为一体。

整个项目包括了3.5万平方米的商业、7万多平方米的酒店、5万多平方米的公寓和18万平方米的写字楼。

图 2：广州西塔概况2.2 技术难度大广州西塔的主塔楼核心筒结构竖向复杂多变，其要求103个结构层、1.73万个钢构件以及17.35万立方米的超高性能混凝土。

另外，广州西塔运用全面节能技术，如：采用中空双层双银的Low-e 玻璃幕墙，尽量降低对周边建筑的光污染，并有效阻隔外界热能传递，降低空调耗能；安装能源再生电梯，大大降低日常运作成本；垃圾真空收集，减少环境污染以及细菌滋生，营造良好的卫生环境；太阳能路灯使用，有效杀灭空气细菌；广州西塔安装的扶手电梯、空调、水泵、通风系统的使用，降低日常耗能，减少空调废气排放；另外，广州西塔建立智能化能源管理系统，有效实时监控监测能源的使用情况，通过其他节能系统，如电气节能系统、排水节能系统、暖通空调系统等，合理收集并调度能源，优化整个建筑物内部的能源利用。

2.3 建设目标广州西塔争取建设为国内甚至世界一流的标志性建筑物1）在合同规定的1007天工期内竣工2）争取获得建筑工程高质量标杆的奖项“鲁班奖”3）达到责任事故零死亡率，防止重大安全事故发生，工伤率必须控制在《广州市建设施工安全管理法规》规定的范围内4）合理使用环保建筑材料，落实管理措施对建筑工地周边环境进行监控，以尽量减少对环境污染，争取获得“广州市安全文明样板工地”的称号5）施工成本尽量控制在预算范围内2.4 七大优势项目拥有七大领先优势，分别是国际地标优势，核心区位优势，高端定位优势，安全可靠优势，完善配套设施优势，环保舒适优势和单一业权优势，项目以其独特的区域高度及功能组合成为广州城市最具魅力与商务能量的标志性建筑，为广州经济发展注入新动力。

2.5 工程造价总造价超11亿元。

主塔楼采用筒中筒结构体系，内部为三角形的钢筋混凝土核心筒，外部为钢筋混凝土巨型斜交网络外筒，呈现出流动几何图案。

外墙采用全玻璃幕墙，外表光滑通透、形体纤细，延伸性的设计，使楼梯呈现“直入云霄”的视觉效果。

2.6 项目建设单位工程投资单位为广州市城市建设开发有限公司、广州市城市建设开发集团有限公司、越秀投资有限公司（联合体），工程设计单位为Wilkinson Eyre Architects Ltd 及Ove Arup&&Partners 联合体，工程施工单位为中国建筑第四工程局和广州市建筑集团有限公司联合体总承包，中建四局第六建筑工程有限公司承建。

3.工程项目管理模式选择因素分析3.1社会背景目前，国际上知名工程公司有着系统的项目风险管理方法，对可能遇到的项目风险进行识别、分析和应对。

当一个总承包项目所在国经营环境过于复杂、项目实施难度大、项目规模超过单一承包商的承建能力或需要承包商为项目融资时，一些工程公司为了规避或分散风险往往会与其他工程公司、财团等组建成联合体共同实施项目总承包。

3.2项目特点鉴于广州西塔的工程量大、工期紧张、技术复杂、投资规模巨大且市场竞争激烈。

因此，由单独的工程公司作为承包商对项目工程进行总承包十分困难。

为了提高广州西塔项目的中标成功率，降低投资规模，分散承包商的风险，节约成本，形成良性竞争，实力雄厚且经验丰富的中国建筑工程总公司与广州市建筑集团有限公司成立联合体。

3.3模式选择优势分析中国建筑与广州建筑成立联合体作为广州西塔工程项目的总承包，其运作模式在项目进展中体现了强大的优势。

第一，对发包商广州市越秀城建国际金融中心有限公司而言，承包合同以联合体名义签订，合同管理简单，协调工作量相应大大减少，且有利于工程项目成本以及施工工期的调整和控制。

第二，中国建筑与广州建筑可以互补长短，优化资源。

中国建筑以技术先进和项目管理优秀著称，可以对工程项目进行有效管理和监督，保证工程项目质量；广州建筑作为本土建筑集团，多年发展的关系网络，可以积极与相关部门协调，将外在阻力降到最低，以保证工程项目的顺利开展和进行，缩减工期。

第三，中国建筑和广州建筑各自拥有的专利技术可以结合运用于广州西塔工程项目上，这是单个承包商承接工程无法媲美的。

同时，在项目中新开发的专利技术，在联合体解散后可以共同利用，这为两者日后发展提供有力的技术支持。

第四，中国建筑不仅拥有丰富的国际承包经验，在国际或国内融资方面亦拥有很好的经验，这对于广州西塔与正在IPO的广州建筑而言，都是最佳的选择。

并且，前者能为广州西塔工程项目的资金供给提供有力保障。

4.工程项目管理模式4.1联合体承包管理模式定义：联合体承包指某承包单位为承揽不适于自己单独承包的工程项目而与其他单位联合，以一个承包人的身份去承包的行为，两个以上法人或者其他组织可以组成一个联合体，以一个承包人的身份共同承包。

一般适用于大型、复杂结构工程建设项目。

图3：广州西塔承发包示意图4.1.1优势分析（1）能实现施工资金和施工风险的分担，减少各个承包商的资金负担和风险责任。

建筑业行业的特点决定了建筑公司承包工程的风险性，对于境外承包工程更是由于对当地风土民情缺乏了解而使风险增加。

如果由一家公司承包，风险也由其独自承担，意外的巨大损失可能对企业生存和发展造成极大的损害。

通过联合体承包，可以分散风险，降到单个企业可以承受的程度。

（2）增大融资能力。

由两个及以上公司作为联合体承包，既可以保证资金数量又可以由数家大公司雄厚资金实力作为后盾，保证项目顺利实施。

（3）联合体专业技术水平高、专业种类齐全，有能力承担技术复杂的大型工程。

不同公司各自拥有的专业技术在承包后可以克服工程项目技术复杂，规模庞大的难点。

（4）资源优势互补，形成核心竞争力，有利于通过资审和中标。

多方承包商联合经营，在专业技术、资金实力、管理水平和业务信誉等方面形成集体优势，有利于通过资审；联合体成员在报价和投标策略上行互相交流经验，集各家之长，可以提高竞争力，提高中标率。

（5）控制交易成本费用，缩减成本。

以联合体总承包模式对工程项目进行投资、建设和管理，在项目工程发展的全阶段所发生的的费用，如信息采集、采购谈判、合同签订费用等均可在联合体成员之间分摊，从而有效降低成本费用。

（6）提高监督水平，保证工程项目的安全质量联合体内各成员对工程项目实施共同施工和共同管理，项目组由各成员派驻组成，形成内在监督管理机制，有效避免由于欠缺监管，导致越权或授权不当而产生的对工程项目的负面影响，如舞弊、贿赂等。

4.1.2劣势分析（1）联合体内部责任划分不清时，容易造成互相推诿，产生内部矛盾。

（2）联合体管理层次多，利害关系复杂，各成员间可能缺乏信任，影响沟通和管理效率。

4.2施工总承包管理模式定义：业主委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总包管理单位，业主方另委托其他施工单位作为分包单位进行施工。

一般情况下，施工总承包管理单位不参与具体工程的施工，但如施工总承包管理单位也想承担部分工程的施工，也可以参加该部分工程的投标，通过竞争获得施工任务。

管理承包模式（Management-Contracting）：在这种管理模式中，业主选择一个外部的MC管理公司管理项目设计和建设。

MC公司不从事任何项目建设，而是把整个项目划分成合理的工作包，将其分发给分包商。

在这种组织形式中，业主与咨询工程师、MC公司产生直接的合同关系，咨询工程师与MC公司之间是协调关系，而MC公司与分包商之间是直接的合同关系。

图4：MC管理模式4.2.1 优势分析（1）采用施工总承包管理模式，可以在很大程度上缩短建设周期。

（2）在开工前就有较明确的合同价，有利于业主对总造价的早期控制。

（3）由于项目设计和施工搭接节省了大量时间，MC公司的介入所提供的管理经验提高了决策的可执行性。

（4）可以将业主从具体事务中解放出来，关注影响项目的重大因素上，确保项目管理的大方向。

4.2.2 劣势分析（1）业主主要通过工程合同对承包商进行监管，对工程实施过程参与度低，控制力度低。

（2）业主将项目建设风险转移给工程承包商，对于承包商的选择至关重要一旦承包商的管理或财务出现重大问题，项目也将面临巨大风险。