薪资（货币价值）
工资政策线
a：某等级最大值 b：某等级最小值 a--b：带宽/层宽 c--d：相邻等级的重叠 e,f,g：某等级中位值 f — e,g--f ： 相 邻 等 级 中 位值级差
第十三章 工资结构设计 工资结构
第十四章 绩效奖励
针对生产人员
计件制 计时制
种
绩效加薪
类
一次性奖金
收益分享计划
从按部就班的升职→ 提升个人的发展空间
从家长式管理的福利→ 选择和分担成本
--
第十章 薪酬战略
企业战略
战略层面
人力资源战略
社会与行业环境
薪酬战略
法律环境
制度层面 技术层面
内部公平性 外部竞争性
员工贡献和价值
薪酬结构 薪酬水平
奖金 福利
实现战略目标 提升竞争能力 促进组织成长
职位评价、薪酬调查、薪等薪级设计
经营战略
成本先导型
差异型
创新型
机械→有机
控制→归属
制度规范→经验
成本
激励
吸引/留人
低于市场 与市场持平 高于市场
低→高
有限→广泛
封闭→开放
第十一章 职位评价 常用方法
排序法 分类法 点数法 要素比较法
第十一章 职位评价
基于以下标准选择薪酬要素
与工作的相关性、 与业务的相关性 和可接受性
第十一章 职位评价
360度考核容易忽视的问题
--缺乏明确目标 --缺乏主要人员的参与 --沟通不足 --忽视企业文化的影响
第五章 360度考核
360度考核容易忽视的问题
--评估目的不明确 --用360度取代所有方法 --指标通用 --不重视参评人员的选择
第六章 目标管理
目标管理
由下级同他们的上司一起确定具 体的绩效目标，定期对目标的实现情 况进行检查，报酬的分配基于实现目 标的进展情况。
选择职位评价人员
1、只用一个人来评价 2、采取群体决策
第十二章 薪酬调查
薪酬调查的七个步骤
1、确定薪酬调查的目的 2、确定调查职位和内容 3、界定相关的劳动力市场 4、薪酬调查渠道选择 5、结果统计分析 6、绘制市场薪酬线 7、市场薪酬线的应用修正
第十二章 薪酬调查
Y
A X
市场工资回归线
第十二章 薪酬调查 工资政策线
第二章 绩效管理体系设计
设计考核指标的标准时必须注意
考核标准的压力要适度 考核标准有一定的稳定性 绩效指标值须经常维护
第二章 绩效管理体系设计
考核结果的应用
奖惩的主要依据 具体全面了解员工提供依据 为员工能正确了解自己 为员工发展提供依据 建立一种有利的工作环境
建立KPI体系
--分解战略目标 --设定考核指标 --审核考核指标 --考核指标的调整和控制
第四章 关键绩效指标（KPI)考核
KPI考核方法的误区
--盲目追求KPI --指标过分细化 --指标“中庸” --指标过少
第五章 360度考核
360度反馈评价模式示意图
上级
自己
同事
我
其他
客户
下属
第五章 360度考核
3
组织绩效评估会议
4
主持绩效评估会议
5
绩效沟通
第四章 关键绩效指标（KPI)考核
KPI的含义
--可量化 --可行为化 --增值 --沟通
第四章 关键绩效指标（KPI)考核
KPI的特点
--战略目标的分解 --可操作性 --关键性 --系统性 --组织上下认同
第四章 关键绩效指标（KPI)考核
5
工资结构设计
第二部分 薪酬激励
6
绩效奖励
7
薪酬体系管理
8
几种重要的薪酬形式
9
企业福利政策设计
10
薪酬管理的艺术
第九章 薪酬体系概要
薪酬管理的思维框架和基本问题
战略层面 基本薪酬层面 可变薪酬层面 福利层面
1.应该采取什么薪酬策略以支撑企业的 战略? 2.如何对每一个职位和从事这个职位的 人准确付酬? 3.如何保证外部公平性? 4.如何确立报酬结构? 5.凭什么支付奖金?――奖励依据 6.支付什么奖金? ――奖励水平 7.如何支付奖金? ――奖励内容和方式 8.如何设计一套符合法律的福利体系? 9.如何设计一套补充福利系统以发挥福 利的人力资源管理功能?
第二章 绩效管理体系设计
绩效考核的难题 应考核什么 怎样考核 考核必须兼顾
第二章 绩效管理体系设计
难题的解决方法
完整的考核操作流程：
检查组织目标→确定考核起点→确定工 作成果的权重→开发绩效指标→开发绩效指 标标准→决定绩效追踪方法
第三章 绩效考核者应掌握的技能
1
绩效辅导
2
准备绩效评估会议
高效的绩效管理体系的特征
持续体系建立并巩固 具体经营目标挂钩，需高层推动 绩效考核指标建立在可量化的目标和行为能力的基础上 各级管理者主动参与 与其他体系挂钩，目标必须清晰同员工沟通 评价多个渠道的信息
第一章 全面认识绩效管理
摩托罗拉的绩效管理
企业=产品+服务 企业管理=人力资源管理 人力资源管理=绩效管理
第六章 目标管理
目标管理 --局限性 --认识误区 --失败的原因
第七章 平衡计分卡（BSC）
平衡记分卡的基本框架
财务角度
目标
测评指标
顾客角度 目标 测评指标
远景与战 略
内部流程角度
目标
测评指标
学习与发展角度 目标 测评指标
第七章 平衡计分卡
BSC实施步骤
--确定公司的使命、战略并予以实施 --进行战略目标分解 --制定实施计划，确定目标 --战略的评估与控制
绩效考核
管理过程中的局部环 节和手段 只出现在特定时期 回顾过去的一个阶段 的成果 事后的评价
注重进行绩效结果的 评价 注重员工的考核成绩 绩效管理人员与员工 站到了对立的两面
绩效管理
一个完整的绩效管理过程
贯穿于日常工作,循环往复进行 具有前瞻性,能有效规划组织和员 工的未来发展 注重双向的交流、沟通、监督、 评价 侧重日常绩效的提高
第一章 全面认识绩效管理
摩托罗拉
绩效沟通
收集信息
绩效计划
绩效管理
诊断提高
绩效评估
第二章 绩效管理体系设计
基础绩效管理方法
图尺度评价法 交替排序法 配对比较法 强制分布法 关键事件法 行为锚定等级评价法 目标管理法
第二章 绩效管理体系设计
企业如何选择绩效考核方法
根据企业的管理基础 结合绩效考核的目的 根据企业文化选择
第七章 平衡计分卡
BSC指标
净资产收益率=净利润/净资产 总资产报酬率=净利润/总资产 资产负债率=总负债/总资产 市场占有率 顾客满意度 ……….
第八章 如何使绩效考核落到实处 绩效考核的根本目的
建立一种反馈机制 帮助组织增加竞争优势
第八章 如何使绩效考核落到实处
考核结果用于分配
战略规划 经营管理目标与计划
注重个人素质能力的全面提升 绩效管理人员与员工之间的绩效 合作伙伴的关系
第一章 全面认识绩效管理
绩效管理的基本流程
绩效计划 绩效实施 绩效考核 绩效反馈与面谈 绩效结果的应用
第一章 全面认识绩效管理
裁判与教练 的困境
绩效管 理的难
点
评估的困境
与报酬挂钩 的困境
技术选择的 困境
第一章 全面认识绩效管理
绩效考核
培训管理
薪酬决定
考核结果 的应用
绩效改进
绩效考核结果的主要用途
绩效监控
晋升与调配
第八章 如何使绩效考核落到实处
给付 奖金的比率
奖金曲线
底薪
目标完成率
奖金决定模型
第八章 如何使绩效考核落到实处
第一种
第二种
第三种
第四种
ห้องสมุดไป่ตู้
员工发展类型
第八章 如何使绩效考核落到实处
博能的绩效考核体系
每月的MBO评估 季度优秀员工评选 年终考核 年度优秀经理人评选
第九章 薪酬体系概要
典型的薪酬体系设计的步骤
1、职位评价 2、薪酬调查分析 3、工资结构设计 4、管理薪酬体系
第九章 薪酬体系概要
IBM公司的薪酬体系转变
从“大众化”的报酬、着眼于内部平衡→ 区别对待和由市场驱动报酬
从充满官僚气息，由规则决定→ 着眼于纪律、灵活性
从按“优点”加薪→ 按贡献付薪
第八章 如何使绩效考核落到实处 博能的绩效考核目的
提高整体绩效水平 对员工进行甄别与区分
第八章 如何使绩效考核落到实处
博能的MBO规程
--目标的制定 --目标执行 --目标完成情况评估 --评估结果的兑现 --对目标监督人的监督
第二部分 薪酬激励
1
薪酬体系概要
2
薪酬战略
3
职位评价
4
薪酬调查
4、重新评价适应性
根据企业战略变化进行调整 根据环境变化进行调整
3、实施薪酬战略
设计薪酬制度使战略变为实践 选择薪酬技巧以适应薪酬战略
2、使决策与薪酬战略相适应 薪酬目标、内部一致 外部竞争、员工奉献 薪酬管理
形成薪酬战略的关键步骤
第十章 薪酬战略
不同薪酬战略所支持的经营战略
薪酬政策及环境
组织结构 人力资源系统 薪酬系统 薪酬哲学 薪酬水平 薪酬组合刺激性 绩效加薪 管理与控制
绩效激励
与
薪酬激励
制作：龚江渝
第一部分 绩效管理
1
全面认识绩效管理
2
绩效管理体系设计