目录
模块一：绩效评估与审计
模块二：绩效沟通与优化
模块三：薪酬设计与激励
模块四：社会保障与福利
薪酬的本质
薪酬的本质是劳动者付出劳动，雇主付给其相应的经济回报。 薪酬的本质是一种市场交易行为。 这意味着：
➢ 薪酬是劳动的价格 ➢ 按劳计酬 ➢ 薪酬受供求关系影响
薪酬体系
正因为薪酬对员工至关重要，所有员工对薪酬极为关注和挑剔；
对多数员工而言，他们即关心自己的薪酬水平，因为这直接关系 到他们的生存质量，还关心周围同事的薪酬水平，这关系到他是 否获得公平的对待；
薪酬体系不健全、不公平，会影响员工的工作积极性，甚至引发 离职率上升；
一套良好的薪酬体系，可以让企业在不增加成本的情况下提高员 工对薪酬的满意度；
发钱谁不会?
企业管理是一个系统工程，以战略为起点，以薪酬分 配为终点，形成一个闭环，促进企业的可持续发展
绩效优化面谈的工作重点
1.讨论公司的工作目标 * 公司下一阶段的工作目标是什么？ * 本部门的职责和任务是什么？ * 这些任务是如何与公司工作目标相联系的？ * 完成这些任务的困难和挑战是什么？ 2.将部门的目标分解为个人的工作目标 * 部门的员工要完成那些工作以支持部门的工作？ * 员工对完成部门任务的建议是什么？
➢ 效率性：最大限度地利用获取的资源。是指产出与投入之间的关系。
➢ 效果性：达到规定的目的或目标。是指目标的实现程度，以及一项活动的实 际效果与预期效果的关系
➢ 经济性、效率性和效果性三要素是一个有机的整体。经济性主要侧重于投入 方面，注意节约支出；而效率性主要指投入与产出的关系，即是否以最小的 投入取得一定的产出，或者以一定的投入取得最大的产出；效果性是对经济 活动的产出结果与预期目标的比较。经济性是前提，效率性是过程，效果性 是目的，经济性、效率性都应与效果性相一致。
3.对每项工作目标进行讨并达成一致 * 鼓励下属参与，以争取他的承诺 * 对每一项目标设定考核的标准和期限 4.就行动计划和所需的支持和资源达成共识 * 帮助下属克服主观上的障碍 * 讨论完成任务的计划 * 提供必要的支持和资源 5.总结这次讨论的结果和跟进日期 * 确保员工充分理解要完成的任务 * 在完成任务中，何时跟进和检查进度
绩效评估结果应用之绩效改善矩阵
能
力高
潜 力
可明确地包
括诸如领导
能力、智
中
力等特有品
质
业绩 不佳者
给予警 告，提 供有针
对性的 发展支
持
中坚力量 :计划提 拔，并特 殊指导
表现尚可者
考虑发展
超级明星 : 多方向 快速提升
中坚力量 : 进入下 一个发展
机会
失败者
表现一般者
淘汰出局
低
保留原位
低
中
基于业绩考核得分， 强调结果/成就
促进
企业
持续
发展
员 工
招结构和部门职责 工作分析和岗位设计
岗位说明书
岗位评价
工作目标
目
标
管
员 工
理
培
训
薪酬分配
绩效考核
激励性薪酬体系设计
企业追求与使命
战
企业发展战略
企业核心价值
略
层
面
人力资源战略与机制
社会与行业环境
薪酬理念与政策
法律环境
制
内部公平性
薪酬架构
度 层
外部竞争性
考核的主要目的是加强考核人与被考核人之间的沟通，通 过年初确定工作计划，能使考核双方了解被考核人本年度 的工作重点；通过年末考核成绩沟通使考核双方了解被考 核人工作的不足；
年度考核通过考核工作业绩、工作能力、工作态度，综合 评价该员工本年度表现，发现差距并为其制定培训计划与 晋升发展方案。
绩效评估考核关系图
与有关职位 灵活性强的
市场相应的 绩效驱动的
薪酬
报酬
职业通 基于能力
道
的报酬
行为
可计量的结果
绩效
依据目标完成结果 确定不同报酬
我们必须均衡地 考虑结果—我们 既评价“什么” 也评价“如何做 到”
为能产生杰出贡献所需的行为而支付
激励性薪酬体系设计的关键因素
岗位说明书
岗位测评
岗位工资级别
绩效考核
企业
战略
提高采纳率，是绩效沟通的重要目标
英国Nimbus公司 提出了一种绩效改善的基本公式
RIA2
结果=措施X采纳率的平方 Results= Initiatives x Adoption
绩效改善
态度和行为 的改变
绩效沟通
提高对绩 效目标与 方法等考 核活动的 采纳率
以采纳为目标的绩效优化面谈机制
绩效优化面谈
绩效审计的由来
相对于传统审计而言，绩效审计一个新兴的审计方式，在西方国 家开展较早。有资料表明这类审计在英国有近一百多年的历史。
绩效审计的真正兴起是在第二次世界大战后。尤其是在７０年代 以后，绩效审计在加拿大、澳大利亚、美国等国家得到了广泛的 推广和应用。
在不同的国家绩效审计有不同的名称，其内容也各有侧重。
薪酬评价
面
员工贡献
薪酬管理
实现战略目标 提升竞争能力 促进组织成长
技
术
工作分析、职位评估、薪酬调查、工资等级设计、
层
计算机管理系统
面
激励性薪酬体系设计的四大基本要素
薪酬理念影响公司的长期展望和标准
依据市场价格，为相应的技能、知识和经验付酬
市场
我们为得到顶尖 人才而支付
依据职位在公司影
响支付
责任
我们发展和回报未 来的领导者并且允 许他们犯错误
理念的采纳
绩效计划 绩效沟通
目标的采纳
思路决定出路 劲往一处使
绩效执行 绩效沟通
方法的采纳
条条大路通罗马
绩效考评 绩效优化面谈
结果的采纳
行百里者半九十
绩效改善
常见的三种绩效沟通策略方法 漏斗式沟通
加分式沟通
认同情感 鼓励发言 了解想法
发问 告知
指导 批评
赞美---批评---鼓励
三明治式沟通
与员工谈话时： 告诉他这个阶段做了 哪些工作，成效怎样 ，对成绩给予充分的 肯定。 然后告诉员工根据其 能力还可以做哪些工 作，怎样可以做得更 好。
高
业绩
绩效考核评估的应用思路举例
业绩考核评估 能力考核评估 态度考核评估
绩效工资 / 奖金 晋升 调薪 调动
晋升 调薪 调动 培训
调薪 / 奖金 去留
对工作成果的肯定 提供更大的空间 对工作业绩的肯定 调整到适合的岗位 提供更大的空间 对能力的肯定 调整到适合能力发挥的岗位 发现能力的欠缺
对积极态度的肯定 对工作态度的确认
根据原公司职 位情况，按职 级/职位对照表 进行职位分类。
按原职位
职位分类
进行职位分类 明细表
职位性质分析 原职级/职位对 照表
职位性质分析
知识 能力
职责
职位评估
职位评估 记录 职位评估 汇总报告
职级/职位分类 明细表
按职位评估 分数进行职级/
职位分类
责任型职位 研究型职位 平衡型职位
根据职位评估 的结果，对职 位进行分类。
绩效审计是审计机关对依法属于审计监督对象的财政财务收支及 其经济活动的真实性、合法性进行审计的基础上，审查其管理和 使用财政资金及其他公共资源所达到的经济性、效率性和效果性 ，并进行分析、评价和提出改进建议的审计行为。
➢ 经济性：保持低成本。指在保证质量的前提下，以最低的投入达到目标，简 单地说就是投入是否节约。
人力资源部
绩效委员会
考核者 （直接管理者）
考
沟
核
通
相关部门
满评意价度
被考核者 （部门/个人）
监督与领导机构
满意度评价
相关部门
绩效评估方法
常用评估方法：
➢ 排列法 ➢ 选择排列法 ➢ 成对比较法 ➢ 强迫分布法 ➢ 关键事件法 ➢ 行为锚定等级评价法 ➢ 行为观察法 ➢ 加权选择量表法 ➢… …
上述的种种考核方法不是孤 立的，而是相互联系，经常交 织使用的。 单一的考核方法的局限性容 易使绩效考核出现片面和偏颇 ，而综合运用各种方法才有可 能获得对评估对象的全面认识 和评价。 实践中，也经常针对具体的 考核目标要求采用相应的考核 方法。
职位评估的前提是通过工作分析，根据职位的 实际工作内容撰写翔实可靠的岗位说明书
激励性薪酬体系的内部基础--职位评估
职位评估是指 通过一些方法 来确定企业内 部工作与工作 之间的相对价 值。职位评估 的结果为企业 薪酬的内部均 衡提供了调节 的依据
就绩效优化与员工达成一致
1.概述这次讨论的目的和有关的信息 * 概述部门和自己的主要任务 * 对下属本人的期望 2.鼓励下属参并提出建议 * 倾听下属不同的意见，鼓励他说出顾虑 * 通过提问，摸清问题所在 * 对于下属的抱怨进行正面引导 * 从下属的角度思考问题，了解对方的感受
就绩效与员工达成一致
➢ 美国--绩效审计 ➢ 加拿大--综合审计 ➢ 瑞典--效果审计 ➢ 英国--货币价值审计或价值为本审计 ➢ 澳大利亚--效率性审计 ➢ 中国—效益审计、绩效审计
效益审计与绩效审计
我国经济效益审计的开展始于８０年代末，正值经济体制改革逐 步深化，传统经济向市场经济转化的阶段，企业效益问题成为深 化改革的突出问题，审计自然要将帮助促进企业提高经济效益作 为审计目标纳入其审计职责范围。效益审计主要是从挖掘企业潜 力，分析企业投入产出的角度开展的。
绩效 管理 工具
工作业绩 能力和态度
目标管理法（MBO） 关键绩效指标（KPI） 平衡计分卡（BSC）