建设项目建安成本管理制度
一、总则
第一条为加强公司成本管理，完善公司成本控制体系，不断优化成本管理流程，提高公司效益，特制定本条例。

第二条成本管理以公司的全面预算为牵引，建立科学合理的成本管理目标，成本控制必须以预算目标为限额，保障公司年度或项目盈利目标实现。

第三条建安成本管理应该遵循“量入为出”、“投入产出相匹配”以及准确、高效、公司利益最大化的原则。

第四条公司实行目标控制与责任管理相结合的成本控制体系，将成本预算目标按照管理职责落实到责任主体，谁主导谁负责，并把成本目标分解到各部门、各环节，具体到事、责任到人，实现全员、全过程、全方位的成本管理。

第五条建安成本管理应以有效完成公司的工作目标为前提，强调工作的计划性和预控性，实现全过程控制建安成本。

第六条成本管理应实行动态控制与分析控制相结合的管理模式，加强过程控制；对各项目或项目公司进行成本管理检查测评，强化对成本管理流程制度、成本目标的实时监控，实现检查测评工作的标准化、规范化，提高成本管理目标的准确性。

二、项目前期成本控制
第七条前期成本控制主要分为立项阶段成本控制和设计阶段成本控制。

第八条立项阶段成本控制
本阶段由投资开发部主导，其他部门相互配合完成项目立项阶段的成本控制。

1、市场调研
投资开发部组织相关部门确定项目定位后，调查该地区影响房地产开发成本的因素：包括定额计价模式、工程招投标规定、税费等。

当地的设计规范和标准的特点，主要指工程建筑设计、人防要求、公建配套要求以及技术特点，以便考虑对造价的影响。

2、项目成本估算
根据市场调研项目定位后。

投资开发部根据土地价格及土地获取相关费用、《土地规划指标》及相关土地状况资料以及营销策划部提交的关于新项目初步定位建议，完成投资估算《项目成本估算》后，作为编制《可行性研究报告》的依据，为公司投资开发部编制《可行性研究报告》的内容提交公司评审。

公司评审通过《项目可行性研究报告》后，《项目成本估算》自动成为项目建安成本预控目标。

第八条设计阶段成本控制
本阶段由工程项目部主导，其他部门相互配合，以《项目估算》为依据开展限额设计，控制设计变更，做到事前有效控制成本。

1、设计阶段成本控制：
（1）推行设计招标，择优选择设计单位
积极推行建筑方案与经济方案相结合的设计招标方法，采用多家竞投，迫使竞争者对建设项目的有关规模、工艺流程、功能方案、设备
选型、投资控制等做全面周密的分析比较。

工程项目部组织进行综合评比，择优选择设计单位。

在促进设计方在项目整体布局、建筑造型使用功能上开拓创新的同时，保证方案的严密性。

（2）加强设计方案的评审，加强设计方案优化。

工程项目部与造价人员应对设计方案的结构体系、基础造型、平面布置进行成本分析，使设计方案不断优化。

设计应考虑成本因素，优化设计系数取值，并从严控制预算成本，不盲目追求“技术领先”，以经济合理为原则，力求最大经济效益。

（3）开展限额设计，有效控制造价
在设计任务书或投资估算上进行明确设计限额（造价、主材消耗指标，如每平米钢筋、混凝土用量等），工程项目部要求设计人员按项目投资估算控制初步设计及概算，再用初步设计概算控制施工图设计及概算，在各专业在保证达到使用功能的前提下，严格控制技术和施工图设计的不合理变更，保证总投资额不被突破。

（4）科学设计，严格控制变更
在设计合同的签订中，应包含明确的设计进度及付款计划的条款，并明确延期的赔偿责任，甲方按合同对设计的质量与进度进行跟踪。

工程项目部与预决算人员在《项目成本估算》的基础上要求设计单位控制好单方造价的上线，建立奖惩制度，对因设计而节约的投资部分予以提成奖励，同时在签订设计合同时，应在设计合同经济条款上，增加设计变更及修改的费用额度限制条款，因设计变更而增加投
资也按增加部分扣除一定比例的设计费。

同时在合同中明确要求设计单位提供设计概算及电子版设计图纸。

5、设计完成后由合约管理部组织对施工图编制《建安成本目标预算表》。

在
三、建安成本中期管理
合约管理部是此阶段成本控制的主导部门，是成本控制的管理和监控部门，依据《建安成本目标预算表》对项目成本实施控制，各部门在协助合约管理部的同时对合约管理部的工作合理性进行监督并及时提出修正意见，对于单次变更签证、各项专业工程造价增加超过合同价或超出预算价时应及时提出预警。

第九条招投标管理
1、为控制工程建安成本，除垄断性经营工程、零星工程及特殊性情况外，其余全部施工承包、设备、材料采购等，均按招投标管理办法规定来确定合作单位。

（1）除涉及政府垄断项目外，其他项目的招标采购，按照以目标成本为导向，进行限额招标采购。

在满足招标条件的前提下，优先考虑价格最低的单位中标。

（2）加强合同和施工方案的审核，在条件允许的前提下尽可能采用闭口合同，对不能采用闭口合同，只能采用综合单价的项目，在招标文件中尽量将综合单价的清单描叙详细，减少签证内容。

严格审核投标单位的施工方案，对投标文件中采用了先进的、经济合理的施工方案，能达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的及降低消耗、提
高工效的新工艺、新技术、新材料等措施的择优选择。

2、招投标工作责任部门及时间要求：与工程施工有关的招标工作应在合约管理部组织开展。

工程项目部及财务部等相关部门密切合作，共同完成。

在时间安排上，应配合项目总进度计划，避免过早招标、支付增加财务成本，或招标工作滞后，造成总体工程延误。

3、入围单位的选择：合约管理部负责接受施工和供货单位的报名，并进行初步筛选，筛选的原则是：
（1）施工单位：施工资质满足工程要求，有相同或类似工程的施工经验，近期无重大质量、安全事故发生记录，无不良合作记录，有一定的资金垫付能力等。

（2）供货单位：生产厂家有相应的生产资质，具有一定的生产规模，有健全的质量管理体系，产品质量、供货期均满足招标要求。

在备选单位较多的情况下，以往有过合作的单位可优先考虑。

合约管理部完成应组织相关部门一起进行初选入围单位的考察，并形成书面考察报告，向公司领导汇报。

考察小组组织讨论后，确定入围单位名单。

为充分竞争，降低成本，分包工程入围单位数量不少于3家。

4、工程量清单和标底的编制：公开招标造价按需求由委托专业造价咨询机构进行工程量清单和招标控制价编制；合约管理部负责委托专业造价咨询机构编制工程理清单和招标控制价，并由集团委托造价咨询机构进行预算审核，以集团造价咨询机构编制的基准价，并以专题会的形式确定下浮率后为招标控制价，各项目招标控制价严格按照《建安成本目标预算表》来执行。

5、在自行或委托编制招标控制价工作时，工程项目部需移交给合约管理部图纸。

合约管理部编制招标文件使用的图纸必须与招标使用的图纸完全一致；对设计变更及答疑文件，合约管理部及时以书面形式移交造价咨询公司。

在委托工作过程中，合约管理部负责跟踪清单和招标控制价编制工作的进度、检查其工作质量，确保该工作按时、准确完成。

6、确定中标候选人顺序，根据评标结果与中标候选人进行商务谈判，谈判之后的合同签订价格必须低于中标价格或者与中标价格持平。

招标及评审工作完成后，以纪要的形式记录谈判的过程，审批通过后，签订工程承包合同或供货合同。

第十条合同的签订与管理
1、合同文件起草与审核：招标结束后，合约管理部负责起草合同文件，合同主要条款要与招标文件保持一致，并对合同文件技术数据负责；合同金额不能突破预算，如果实际情况无法达到，那么最终严格控制在中标价格来执行，合同拟定后按公司流程进行审核批准。

2、合同的管理与执行：合同签订后，工程项目部对合同现场施工的履行情况进行监督。

指导施工单位合理布置施工场地，尽量避免平面布置不合理导致重复施工和二次转运；工程项目部要求施工单位按合同约定的时间组织施工或供货，及时检查工程进度、供货情况，并按合同办理合同款和工程进度款的支付审核；合约管理部在接到支付申请后，应及时深入现场，复核施工进度情况，认真审核已完工程量及其造价，严禁超前、超额支付工程款；合约管理部根据合同规定条。