非常 正确
非常 不正确
非常 正确 18、将重要的工作授权对于我来说可能是 （或根本就是）相当困难的事情。
非常 不正确
19、当一名团队成员因为有问题来找我时， 我倾向于马上给出自己的解决意见。 20、当一名团队成员因为有问题来找我时， 我通常会这样问这个人：“到目前为止， 你还想到过哪些解决问题的方法呢？”
行为的相对量进行分类的。任务行为是领导清楚地说明
一个个体或一个团队的义务和责任的程度。它包括指定
方向和设定目标。关系行为是领导加入到双方或多方沟
通中的程度。它包括倾听、给予鼓励、指导等活动。情 境领导模型把任务和关系行为结合成四个象限。每个象 限都代表一种不同的领导风格。
风格 1 ——高任务和低关系
指导语
1、如果我生了病需要吃药，一般的对症药品我会购 1 2 3 4 5 买，不一定非要选择购买名牌的对症药品 。
VI I MW A VA
2、我将钱（或倾向于将钱）投资到债券 和信托证券上，而不是投在股票上。 3、开创我自己的事业的想法非常吸引我。
1 2 1 2 3 3 4 4 5 5
4、我现在（或以前）经常乐于去参加双盲约会。 1 2 5、我对于年轻人的职业建议是，寻求那种 对于新入行者要求较高的发展成熟的职业。 1 2 6、我愿意在没有家人或朋友的城市重新开始。 1 2
这种“命令式”（或指令式）风格是非常直
接的，因为领导者有很多投入，但只有一小部分
是关系行为。独裁领导适合于这种风格。
风格 2 ——高任务和高关系
这种“指导式”风格也是非常直接的，领导
者对于任务完成有相当多的投入，但也强调人际 关系。因此其方式较“命令式”更有说服力和引 导性。
风格 3 ——高关系和低任务
记分和解释
对于一名参与型领导，每道问题的答案如下： 6、非常正确 7、非常正确 8、非常正确 9、非常正确 10、非常正确 16、非常不正确 17、非常正确 18、非常不正确 19、非常不正确 20、非常正确
1、非常不正确 2、非常不正确 3、非常正确 4、非常不正确 5、非常不正确 11、非常不正确 12、非常正确 13、非常正确 14、非常不正确 15、非常不正确
我花费大量时间讨论 有关客户的主题。 高层管理者应该率先
12345 12345
行动。
4.我会等待上级命令。
让我们现在就行动吧。
我履行我工作职责描 述之内的职责。
5.我会寻求在我的工作职 12345 责描述范围之外的职责。
6.我怎样才能提高 收益，增长价值？
12345
我会按计划行事。
7.我的下属应该“挑 战组织系统”。 8.如果没有别人的肯定，
非常 不正确
穷困的家庭修补房屋等。
10、如果我的团队要雇用一名新人，我希 望整个团队的人都可以和这个人沟通一 下。
11、当今一名有效率的团队领导者采用电 子邮件处理98%的沟通问题。 12、许多最好的想法都来自于群体成员， 而不是管理者。 13、如果我的团队要举行一个宴会，我会 收集每位成员对于应该提供哪种食物的 看法。
1 2
3
4
5
计分：
将你选出的数字相加来得到你的分数。
解释
46—50 你是一名极端的冒险者，总是不计后 果。在行动前你通常不能足够细致地对风险进行评 估。
38—45 你很可能是一名理性的冒险者，并具有 探索精神，通过这种方式你可以增加你做为领导对 于他人的吸引力。 5—37 你具有风险规避的特点。你的保守的风 格使你很难成为一个有效开拓进取的商业领导者。
非常 正确
非常 不正确
14、我从未在博物馆或公园里看到过一个 委员会的塑像，所以如果你想要名垂青 史，何必要费力地进行群体决策呢？ 15、我非常不喜欢团队成员就我对一个问 题的立场提出挑战。 16、我通常会向团队成员解释他们应该如 何（用什么方法）成功完成工作任务。 17、即使我离开办公室一个星期，部门中 大多重要的工作仍然会被完成。
你是一名有效的领导吗？
指导 语 你在多大程度上有如下感觉，
请在下面5点量表的相应数字上面画圈。如果
你现在还不是一名领导者，请假想如果你是一
名领导者，你会怎么做。
1.我会等到事情有所定论。 1 2 3 4 5 我真的喜欢改变。
2.我的大部分员工会议是 12345 关于内部程 序和预算的。 3.我会尽量找到事情的 出路。
下属的准备程度
高
R4 有能力，且 愿意或自信
中等
R3 有能力但不 愿意或犹豫
低
R2 R1 能力不足， 能力不足、 但愿意或自信 不愿意或犹豫
情境 R2 ——中等准备性。当团队成员能力不强，但 意愿高或者自信时，领导者应当关注关系和任务双重取 向，用“指导式”领导 , 采用高关系、高任务领导风格。
领导力开发: 风险承担对于领导具有重 要意义，魅力型领导和事业型领导都 表现出承担风险的特征。事实上，如 果你不愿意承担风险，你将很难推进 变革,而领导职能中最关键的一项就是 用变革推进组织与时俱进,持续发展。。
你是或可能是哪种风格的领导者
指导语
做?
回答下面的问题，在所描述的情பைடு நூலகம்
境或状态中，回想你是怎么做的或你会怎样
为你现在或今后可以加以利用的借鉴，你可以从 就可以给我们一个重要的提示。
这些测验中得到更多有用的东西。例如，第10题，
你的工作冒险取向如何
指明下面每条描述在多大程度上反映了你的态度或 行为，采用如下评定方法：非常不准确（VI);不准确（I）；差不多 （MW）；准确（A）；非常准确（VA）
VI I MW A VA
DS D N A AS
计分和解释
1. DS=1 2. DS=1 D=2 D=2 N=3 N=3 A=4 A=4 AS=5 AS=5
3. DS=5 4. DS=5 5. DS=1 6. DS=5 7. DS=5 8. DS=5 9. DS=1 10.DS=1
D=4 D=4 D=2 D=4 D=4 D=4 D=2 D=2
领导力开发大多数的领导和管理任务有利于使你的情境观点变
得敏锐。如果你得分比你想要的水平低，那么可以 通过向自己提问来增强自己对情境的洞察力：“这 个情境中会影响我的领导/管理效能的关键因素是 什么” ？要同时考察情境中的人和任务两方面。
情境领导模型的基本要素
情境领导模型中的领导风格是根据领导的任务和关系
低
R1 能力不足、 不愿意或犹豫
下属的准备程度
高
R4 有能力，且 愿意或自信
中等
R3 有能力但不 愿意或犹豫
低
R2 R1 能力不足， 能力不足、 但愿意或自信 不愿意或犹豫
情境 R1 ——低准备性。当下属能力不强、意愿不高
或者犹豫时，领导者应当加强任务行为，用“命令式” 领导，采用低关系、高任务行为风格。
12、我需要了解其他部门在 做什么 ,他们需要什么。 1 2 3 4 5 13、我主要同那些和我有 工作关系的人交谈。
我保护自己的部门。
12345
我会超越组织的界限， 和别人分享信息和资源。
14、我通常只依靠自己和部 门里的人来完成工作。 1 2 3 4 5 15、我只信任公司里 的少数人。
我会跨越部门的界限寻 求合作来完成工作。 我乐于和其他部门的人 分享我的想法和资源。
1、在你能对员工寄予高期望之前，一定要对员工进 行精心的培训
DS D N A AS
2、员工越有知识，就越不需要向他清晰的陈 述目标。 3、通过诸如“握手”等肢体接触化解团队成 员的焦虑，是一个无效的领导技巧。 4、一个广为传播的激情演讲通常能够吸引所 有层次的员工。 5、作为一个管理者，我会投入最少的时间去 管理最能干的员工。 DS D N A AS DS D N A AS DS D N A AS DS D N A AS
非常 正确 非常 不正确
1、对于那些影响重大的任务，我宁愿自己 亲自处理，而不愿交给小组成员处理。
非常 正确 2、我更喜欢领导工作中思考、分析性的那 些方面，而不喜欢那些直接和组员接触 的工作。 3、我管理团队的方法中重要的一条是，几 乎每天都告知成员可能会影响他们工作 的任何消息。 4、把一个问题交给两名组员，在他们提出 的解决方案中,选择一个最好的解决方法， 是一个不错的想法。
准备程度有两个组成部分——①能力 , ②意愿。能力是指个体或者团队带到特定 任务或活动中的知识、经验和技能。意愿 是指个体或团队对于完成一项特定任务所 拥有的信心、承诺和动机。
情境领导模型图
高
R4 有能力，且 愿意或自信
下属的准备程度 中等
R3 有能力但不 愿意或犹豫 R2 能力不足， 但愿意或自信
非常 不正确
5、作为一名领导者或管理者，和组员保持适当的 非常 距离是有道理的，因为这样可以在必要时作出 正确 强硬的决策。 6、即使这个问题很容易解决,在作出决策前，我 也会寻找机会获得组员的信息，。 7、如果许多组员都给出证据说明我是错的，我就 会推翻我的决策。 8、工作团队中的观点差异是有益的。 9、我认为把时间花在建设团队精神的行为上是很 明智的，例如在周六的时候大家一起帮助一个
N=3 N=3 N=3 N=3 N=3 N=3 N=3 N=3
A=2 A=2 A=4 A=2 A=2 A=2 A=4 A=4
AS=1 AS=1 AS=5 AS=1 AS=1 AS=1 AS=5 AS=5
45—50分
作为一个领导者和管理者，你有（或会有）很强 的情境观点
30—44分
10—29分
作为一个领导者和管理者，你有（或会有）一般 的情境观点。 作为一个领导者和管理者，你很少接受（或会接 受）情境观点。
这种“顾问式”领导风格中，在领导者和团
队成员间较少有“指导”更加没有“命令”，而
较多表现为协作。参与式领导是一种咨询式的领