沟通有三宝
• 点头 • 微笑 • 赞美
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第五讲:技术与商务突破阶段
技术与商务突破阶段的
阶段目标
获得投标资格
获得资格 我定规则
招标文件中的技术条件参照我方的产 品撰写
技术与商务突破阶段的
工作任务
建立关系 价值展示 引导客户
与客户关键决策人建立信任和个人关系 通过产品介绍、参观业绩、参观公司等手段展示产品与 品牌价值 从客户关键性需求出发，引导客户认同我方优势
中立者 公事公办，不偏 向于任何一方
内线： 坚定的支持我们， 为我们通风报信。
反对者： 态度上不支持我 方产品或方案
采购组织成员性格
D型 (决策高手)
I型 (公关高手)
以事 为主
S型 (EQ高手)
C型 (分析高手)
采购组织内部关系
找到关键人
分析判断
找到关键人
依据一 依据二
企业组织治理结构与文化 决策者的技术专长
总承包
决策者 决 策 流 程
使用者
方案设计部门
操 作 层
采购组织成员角色
决策者
1）任务：作出最后的成交决定 2）职责：直接掌控着钱 决策权/否决权 3）关心：成交底线及对组织带 来的影响
采购者
1）任务：控制采购成本 2）职责：负责商务谈判 实施采购 3）关心：价格和付款条件
采购组织成员角色
技术者
关键决策组织
客户关键信息
客户关键信息 关键竞争对手 具体内容 1、有哪些竞争对手参与项目 2、这些对手与客户合作的历史，与客户内部人员的关系情况 3、竞争对手在客户内的产品使用状况以及客户满意度 4、这些对手的动向 1该项目中客户的定位、预算情况，以及客户提出的一些要求 2客户原来的产品使用情况 在与客户交流时，我们时常能发现一些反常的细节，如果不能深入挖掘 这些细节的的内在原因，我们就可能陷入信息孤岛之中。这些细节包括： 项目进度异常、相关负责人异常出差、联系人态度与立场突然改变等等。
项目型销售人员三大困惑
1 2 3
深陷信息 孤岛 无法推动 项目 无法控制 局面
症状：找不到真正的决策人，理不清项目小组内部 成员间关系，搞不懂客户的真实需求，不知道竞争 对手的动向 症状：找到了真正的决策人，却无法与真正的决策 人尤其是高层决策者建立关系，面对竞争对手的步 步紧逼却束手无策 症状：好不容易与决策人建立起关系，却面临中途 换人，前功尽弃；眼看着就要签单，半路却杀出个 程咬金，横刀夺爱
电话约访五个步骤
第一步：自我介绍； 第二步：陈述见面理由； 第三步：二择一法； 第四步：拒绝处理； 第五步：二择一见面。
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第四讲:初步接触阶段
初步接触阶段的
阶段目标
提交采购组织分析图
提供客户采购组织分析图，明确线人 （教练）和关键人 了解为制定下一阶段行动计划所必需 了解的信息
提交项目关键信息表
客户关键需求 关键反常细节
沟通的技巧—提问与倾听
7% 通过口头语言 38%通过语音语调 55%通过肢体语言
：
倾听的障碍: 打断对方、目光游离、打哈欠、不停地看表、玩手机。。。
最多可以每 分钟听300 个字
每分钟讲 150-160 个字
倾听的作用
• 获得相关信息 • 体现对客户尊重 • 发现客户的需求
项目立项 初步接触
用什么策略?
产生需求
调查初选
制定标准
采购决策
采购实施
客 户 行 动
产生需求
可行性分析论证 项目正式立项 成立采购小组
搜集信息供应商初选 初步确定采购标准 初步明确采购流程
确定方案和技术标准 确定供应商标准 明确采购规则和采购 流程 供应商入围评审
发布招标公告 出售标书 现场开标 决标
面向客户的大客户销售
多次采购，累计金额大 一般具有持续性，有着明确的开始时 间但没有明确的结束时间 客户的采购决策流程相对简单，已经 形成了固定的模式，采购周期较短 客户的采购组织简单，参与决策人相 对少些 客户需求比较明确，供应商较难影响 客户的采购标准
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第二讲：项目型销售流程
——目标、任务、策略和技巧
使用积极的肢体语言
• 倾斜着身子,面向客户仔细听 • 你要对客户的表述做出适当的反应,如眼神、点头、微笑、 向前倾身……
摘要复述客户的讲话
• 适时重复对方的话,表示完全的了解和尊重
适当做笔录
• 适当记录可以体现出你的专业形象和认真、负责的态度
沟通经典三句
• 有道理! • 我理解! • 后来怎样?
技术与商务突破阶段的
工作任务
成功入围 我定规则
我定对手
初步运作客户关系并成功入围 力争在招标文件中嵌入有利于我方的技术与商务条件 屏蔽最具威胁的竞争对手并引入有利于我方的竞争对手
技术与商务突破阶段的
策略和技巧
设置“壁垒”
技术壁垒：说服或影响客户以 我方占优势的技术参数作为采 购时的技术标准；
竞争对手 商务壁垒：说服或影响客户以 （我方占优势）交货期、注册 资本、经营年限、行业业绩等 作为采购时的商务标准
3步
绘制客户采购组织分析图
2步
在客户组织内部找到线人
1步
为何我们会被客户“忽悠”？
过于轻信他人，把假话当成真话，掉进“陷阱”
信息获得渠道单一，无法验证信息真伪，易犯方向性错误 缺乏对项目全局的思考，犯了“盲人摸象”的错误，钻进牛角尖 没有在内部找到合适的教练，堵塞了信息来源，形成信息孤岛
最终导致被客户“忽悠”
依据三
依据四
决策者的管理风格与性格
本次采购占整个采购的比例
识别关键人原则
决策权力与职位不对等原则：性格强势的领导的决策权力一般不会低于他 的职位，当他同时又在专业方面非常精通时，他的决策权往往高过他的职 位所应该具有的权力；性格弱势或不愿意承担风险的领导的决策权力会部 分的转移给下属； 真授权和假授权原则：有一些领导为了避贤，会在表面上授权给下属决策， 声称不参与项目，可实际上却在背后操纵着整个决策过程。另一些领导在 项目前期并不参与项目决策，似乎已经授权给下属，却可能突然在后期介 入项目； 利益平衡原则：有一些领导会掌握关键设备或原材料的采购，而把一些不 关键的设备或原材料的采购授权给下属，以实现利益平衡，这时的决策者 就变成了他的下属； 集体决策原则：领导为了避贤，很多情况下都会通过集体决策的方式进行 决策，在这种情况下成功需要满足以下三条原则之一：（1）强势领导全力 支持（2）弱势领导不发表意见的情况下获得大多数的支持，支持的声音淹 没反对的声音（3）弱势力量支持但没有任何反对的声音。
客户关键信息
客户关键信息
客户决策关键流程 和关键规则 客户关键性事件
具体内容
主要是项目决策的流程和时间表，以及决策的规则，例如：初步设计何 时开始？何时招标？招标采用何种形式？有何特殊的规则？ 即客户决策过程中的重要事件的时间安排，比如设计院与业主的图纸会 审，业主对厂家的考察，确定入围厂家的时间等等，掌握了这些关键事 件的时间，我们就可能利用这些机会进行项目运作。 1参与项目的决策小组关键成员，比如技术专工、技术负责人、工程部 经理、采购部经理、设备经理等等，除了了解参与项目的决策小组成员 之外，我们还要了解这些成员的背景、经历、性格、技术专长、立场、 角色、爱好、家庭成员情况以及相互之间个人关系等方面的信息，甚至 还要了解这些人在项目进行期间的行踪。 2参与项目的部门之间的回报和制约关系
如何防止被客户“忽悠”？
交叉验证 全局观
相信证据
√
发展教练
线人为什么会帮助我们？
与销售经理投缘
认可我们的品牌与专业 利益驱动 与竞争对手敌对
……..
线人(教练)的三大作用
通风报信
暗中支持
出谋划策
保护你的线人
更多线人
交叉验证
采购组织管理层级
项目决策小组 决 策 层 采购者 管 理 层 技术者
1）任务：制定标准挑选产品 2）职责：评估你的建议 把关的人/提出建议 否决权 3）关心：性能指标
使用者
1）任务：评价对工作效率影响 2）职责：使用或管理使用你产 品的人 3）关心：产品功能和售后服务
采购组织成员立场
死敌： 坚定的支持竞争 对手，为对手暗 中运筹
支持者： 态度上支持我方 产品或方案
是 不 是 存 在 竞 争 ?
关 系 竞 争 优 势
是 不 是 值 得 赢 ?
赢 利 其 它 商 机
客户评估的过程实 际上是一个平衡风险与 机会的过程”
初次拜访—电话约见技巧
• 长话短说，通话不超过5分钟 • 准确的报出对方的称呼 • 多用二择一法，不作开放式提问 • 放松心情，始终面露微笑
• 尽量别在电话中谈论有关业务的话题
不完整的销售 流程——失败 完整的销售 流程—成功
•产生 需求
•调查 初选
•制订 标准
•采购 决策
•采购 实施
•售后 服务
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第三讲:项目立项阶段
项目立项阶段的
阶段目标
完成项目评估
通过项目评估，进入正式跟踪状态
项目立项阶段的
工作任务
发现项目线索 收集初步信息 进行项目评估 开始正式跟踪
通过各种渠道搜集项目线索 收集必要信息，以便于项目评估 用设定的标准，对项目进行评估 评估通过开始正式跟踪，不通过。。。
销售人员四大“烦”
销售人员四大“烦”
找不准人 搞不定人
上边没人
中途换人
思考
有没有一种简单技巧， 能帮我们走出困境?
客户采购流程和销售流程
客户采购流程
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产生需求
1 2
调查初选
3
制订标准
4
采购决策
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