资本投入
• GE公司的资金雄 厚是实施全球化的 一个重要保证。
本土化与全球化
• 积极任用本地人， 建立一只全球化的 优秀队伍
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全球化
出口全球 化
第一阶段：GE将自己的产品销售到全球，即积极开拓 海外市场，也是现在中国很多企业经历的阶段。
出口&进 口全球化
第二阶段：GE从全球各个角落搜寻自己需要的原材料 和元部件，只要是符合GE的质量要求，就可以使用， 充分使用全球资源。
领导能力
激情
4E领导能力
精力 激励 决断力 实施
推动成长
C类会议 活力曲线 4E+P
了不起 的人
了不起的 产品和服
务
领先的市 场地位
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形成文化
C类会议 活力曲线 4E领导
以人为 本的理 念和绩 效文化
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无边界
“GE机构臃肿，管理层级复杂，层次过多，灵活性低，僵化的 官僚气息，缺乏创新，很难有大的突破。……GE应该是迅速而 灵活，能够在风口浪尖之上及时转向的公司。”
成果
今天GE的规模比当时扩大了 6倍，但我们只增加了25%的副总 裁。我们的经理人员数量比当时 还有所减少，现在他们平均每人 直接负责15项工作。在大多数情 况下，从生产车间到CEO之间只 隔6个管理层级。我们的组织更有 活力也更高效了。
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反官僚主义文化
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人的企业
我强调过很多观点，但我尤为注重把人作为GE的核心竞争 力，在这一点上我倾注了比任何其他事务都多的热情。
打破四种边界：垂直边界、水平边界、外部边界、地理 边界（罗恩·阿什克纳斯，《无边界组织：打破组织结 构的锁链》 ）。
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无边界组织
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无边界组织的影响
核心目标 学习型组织
了不起的想法
了不起的员工
了不起的方案
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无边界组织 领导
无边界理念 企业成长 Page 33
另一方面，他多少有些 武断，容易情绪化；对于复 杂的情况，他更倾向于快速 的思维和直觉。他有着某种 “反对现行秩序”的态度。
韦尔奇的成就
韦尔奇初掌通用时，通用电气的销 售额为250亿美元，盈利15亿美元，而 到1999年，通用电气实现了1110亿美 元的销售收入和107亿美元的盈利（全 球第一），市值已位居世界第二。韦尔 奇初掌通用时，通用旗下仅有3个事业部 在市场上保持领先地位。而如今已有12 个事业部在其各自的市场上数一数二， 如果单独排名，通用电气有9个事业部能 入选《财富》500强。连续3年在美国 《财富》杂志“全美最受推崇公司”评 选中名列榜首。
————杰克·韦尔奇
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无边界组织
所谓无边界组织是指边界不由某种预先设定的结构所限 定或定义的组织结构。这种组织和传统科层制组织形成 了鲜明对比。
1981年杰克·韦尔奇上任GE第8任CEO伊始，便提出 “再造GE”的口号，提倡“无边界”理念，力求将GE 改造得更适应于多变的环境。这同时亦是其1960年留 任GE的原因之一。
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全球化
GE：主要立足本土，销售全球化 两个转变之一——竞争非本土化 两个转变之一——海外机会变多
全球化发展
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全球化
领导者野心
• 杰克韦尔奇有实现 全球化的野心，并 且不断宣传。
领导者精神
• 杰克韦尔奇富有冒 险精神，关注蓝海， 寻求机会。
用人制度
• 杰克韦尔奇推行了 “4E”评价指标， 知人善用。
高科技圈
• 工业电子 • 医疗系统 • 工程材料 • 航空航天 • 飞机发动机
• 照明 • 大型家电 • 汽车制造 • 交通 • 汽轮船制造 • 承包设备制造
核心圈
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数一数二
1995
1997
“数一数二”已经开始 在杰克·韦尔奇的嘴边消 失了 ，“重新定义市场”
19811994
GE坚持了十多年的 “数一数二战略”受 到了挑战
真正全球 化
第三阶段：充分利用全球化的资源，尤其是人力资源， 网罗全球优秀的人才来为GE服务。
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全球化
电力系统集团
服务于119个国家
美国国家广播电视网NBC
国际企业在亚洲娱 乐业新闻业
飞机发动机集团
全球合资企业和独 资企业赢得大型商 用一半以上订单
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GE历史
1876年，托马斯·爱迪生创立了爱迪生电灯公司， 是通用电气的前身。 1890年，爱迪生将各项业务重组，成立爱迪生通用 电气公司。 1892年，该公司与汤姆森－休斯顿电气公司合并， 正式成立通用电气公司。
GE在1981年时，生产增长远远低于日本的同类企 业，技术方面的领先地位已经丧失，公司利润在5 亿美元左右徘徊。 当时的总裁琼斯任命韦尔奇接替他的位置。
案例背景
在本章，主要给大家介绍我们案例的理论框架与GE简介。 分析领导者、企业文化与企业发展的关系。
郭子生
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理论综述
领导者
领导者运用权力或权威。对组织成员进行引导或施加 影响，以使组织成员自觉地与领导者一道去实现组织 目标的过程。
组织文化
一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式 等组成的其特有的文化形象。
组织成长
企业交易成本下降、规模扩大的同时发生。（Coase， 1937）
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理论综述
领导-成长
组织的变革及成长等需要来自领导力的推动 （Goleman，2002；徐淑英等，2006）。
领导-文化
文化与领导间的关系，与其说是“决定与被决定”的 关系，不如说是“相互匹配”的关系（徐长江、时勘， 2003）。
文化-成长 缺乏足够文献支持存在相关关系。
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理论框架
组织文 化
领导
企业成 长
GE简介
GE在1981年时，生产增长远远低于日本的同类企业，技术 方面的领先地位已经丧失，公司利润在[5亿美元左右徘徊。当时 的总裁琼斯任命韦尔奇接替他的位置。韦尔奇上任后，从文化变 革入手创建了一整套企业文化管理模式。
————杰克·韦尔奇
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人的企业
不管他们来自什么地方，GE总是致力于发 现和造就了不起的人。 我们造就了不起的人，然后让他们造就了不起的产 品和服务。
对于人来说，区别就是一切。
C类会议
C类会议是GE人才管理流程的核心，会议会对领 导成员进行深入全面的评估，谈论他们的经历、晋升 机会，活力曲线，以及他们的优缺点，并要求改进。 同时会议还会回顾业务的变动和管理这些业务的人员 情况，并确定有谁具体负责。
每年4月会在每一个主要公司的所在地进行全天的 C类会议，7月两小时的电视C类会议（追踪），以及 11月的C2类会议，全面检查4月所确定的事项。
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活力曲线
每家公司的领导都要对他所领导的团队进行区分，区分 出最好的20%A类，中间的70%B类和最差的10%C类。
A类员工将得到的B类员工两三倍奖励，获得大量的股票 期权。对于B类员工，公司每年确认他们的贡献，并提升工 资，60%-70%的B类员工也能获得股票期权。C类员工则有被 淘汰的危机。
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GE-NOW
通用电气公司（GE）是世界上最大的多元化服务性公 司，从飞机发动机、发电设备到金融服务，从医疗造 影、电视节目到塑料，GE公司致力于通过多项技术和 服务创造更美好的生活。GE在全世界100多个国家开 展业务，在全球拥有员工近300,000人。 通用电气公司的历史可追溯到托马斯·爱迪生，他于 1878年创立了爱迪生电灯公司。1892年，爱迪生电 灯公司和汤姆森-休斯顿电气公司合并，成立了通用 电气公司（GE）。GE是自道·琼斯工业指数1896年 设立以来唯一至今仍在指数榜上的公司。
1984
1986
1987
1988
——2012
64个事业部 组成，从上 到下共设了 五个管理层 次
• •
以63亿美元收 购美国无线广 播公司(RCA)
韦尔奇为了扩展 金融业务而收购 的基德公司
GE以206亿美元卖 掉了自己的半导体 业务
共出售了价值110亿美元的企业，解雇了17万员工 买进了价值260亿美元的新企业
数一数二
公司的业务战略结合体中间每个部门都数一数二，那么在竞争中 的定价权就会很大，公司结合体的风险就可以分散。
————杰克·韦尔奇
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数一数二
按照通用电气公司的前CEO韦尔奇的理念， 任何事业部门存在的条件就是在市场上“数 一数二”，否则就要被砍掉、整顿、关闭或 出售。
“数一数二”战略思路的产生：如何把有限 的资源应用在利润最高的业务上，并快速地 建立这个业务上的竞争优势，取得垄断地位， 便成为企业制胜的关键之所在。
关于改变
杰克韦尔奇上任以来，把清除官僚主义、人的企业、无 边界、数一数二、全球化、六西格玛等理念从制度转化 为了GE的企业文化。正是有了这些改变，使得GE迅速成 长。
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关于改变
清除官僚主义 人的企业 无边界 数一数二 全球化 六西格玛
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清除官僚主义
我很清楚，即使是对于GE这样庞大的公司来说，保持小公 司的灵活性对企业发展依然具有极其重要的意义。
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实施步骤
数一数二战略
步骤一：区别对待。 找到优势业务和拳 头产品。锁定“三 个圈。”
服务圈
高科技圈
核心圈
步骤二：大规模并购。 主要需要考虑四因素。
业务发展前景 业务饱和程度 企业核心能力
企业战略
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“三环”理念
服务圈
• 信贷 • 信息服务 • 建筑与设计服务 • 核能服务