案例：
百事可乐
百事可乐公司在经营过程中会对经营商进行实行返利政策，对返利政策的规定细分为五个部分：年扣、季度奖励、年度奖励、专卖奖励和下年度支持奖励，除年扣返利为“明返”外（在合同上明确规定为1%），其余四项奖励为“暗返”，事前无约定的执行标准，事后才告知经销商，如此得以增加其销量。

介绍：返利中的管理理念
返利是一种商业行为，是指厂家或供货商为了刺激销售，提高经销商（或代理商）的销售积极性而采取的一种正常商业操作模式。

一般是要求经销商或代理商在一定市场、一定时间范围内达到指定的销售额的基础上给予多少个百分点的奖励，所以称为返利（或返
点）。

“返利”就是供货方将自己的部分利润返还给销售方，它不仅可以激励销售方提升销售业绩，而且还是一种很有效的针对销售方的控制手段。

“返利”是企业销售政策中不可或缺的内容，也是经销商十分关心的内容。

返利的作用：
1） 激励功能
2） 控制功能
返利活动获得目的：
1） 完善市场
2） 品牌推广
返利的形式：
现有两种标准按返利形式来区分的， 一种是以金钱财务来区分的，还有一种是以时间来区分的，以金钱财务来区分的可以分为两种：现金+货物。

综上，百事公司的这种返利行为实际上是一种激励，我们可以再管理学中找到相关的理论支持如下：
知识链接：
一、激励与行为
未满足的需要某种行为产生得到满足1）产生新的需求
2）积极消极行为
1、激励是组织中人的行为的动力
2、行为是人实现个体目标与组织目标相一致的过程
*：要通过激励促成组织中人的行为的产生，取决于某一行动的效价和期望。

激励力＝效价×期望值
激励的内因和外因：
1、如何对组织中的人或员工进行激励，是建立在对人的运动规律的认识基础上的。

2、激励产生的根本原因，可分为内因和外因：
1）内因由人的认知知识构成
2）外因则是人所处的环境
激励的有效性在于对内因和外因的深刻理解，并达成一致性。

二、激励实务
（一）薪酬管理：
1）获得薪酬是许多员工参与企业活动的基本目的2）薪酬制度的建立和完善是管理激励的基本工作内容之一
3）除与基本工作相应的基本工资外，员工的薪酬管理还应注意以下几个方面：1、绩效工资 2、
分红
3、总奖金
4、知识工资
（二）员工持股计划：员工持股计划（Employee Stock Option Plan,简称ESOP）是指通过让员工持有本公司股票和期权而使其获得激励的一种绩效奖励制度。

在实践中，员工持股计划往往是由企业内部员工出资认购本公司的部分股权，并委托员工持股会管理运作，员工持股会代表持股员工进入董事会参与表决和分红。

（三）灵活的工作日程
（四）目标管理：MBO (Management by Objective)定义：目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。

目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。

是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。

三、三种激励的常用有效方法
（1）薪酬激励
（1）薪酬激励在现代企业激励机制中具有重要地位
（2）建立企业对外富有竞争力的薪酬体系
（3）加强企业薪酬的对内公平
（二）强化激励
所谓强化激励，是指对人们的某种行为给予肯定和奖励，使之巩固和发扬光大，或者对某种行为给予否定和惩罚，使之减弱和消退的过程。

前者称为正强化，后者称为负强化1。

（三）目标激励
目标是人们活动所追求的预期结果，即人们为什么要从事某一活动，从事该活动后期望达到的成就或结果。

四、激励的步骤
（一）双向交流。

这一步的任务使管理人员了解员工的个人需要、事业规划、能力和素质等，同时向员工阐明组织的目标、组织所倡导的价值观、组织的奖酬内容、绩效考核标准和行为
规范等；而员工个人则要把自己的能力和特长、个人的各方面要求和打算恰如其分的表达出来，同时员工要把组织对自己的各方面要求了解清楚。

（二）各自选择行为。

通过前一步的双向交流，管理人员将根据员工个人的特长、能力、素质和工作意向给他们安排适当的岗位，提出适当的努力目标和考核办法，采取适当的管理方式并付诸行动；而员工则采取适当的工作态度、适当的行为方式和努力程度开始工作。

（三）阶段性评价。

阶段性评价是对员工已经取得的阶段性成果和工作进展及时进行评判，以便管理者和员工双方再做适应性调整。

这种阶段性评价要选择适当的评价周期，可根据员工的具体工作任务确定为一周、一个月、一个季度或半年等。

（四）年终评价与奖酬分配。

这一步的工作是在年终进行的，员工要配合管理人员对自己的工作成绩进行评价并据此获得组织的奖酬资源。

同时，管理者要善于听取员工自己对工作的评价。

（五）比较与再交流。

在这一步，员工将对自己从工作过程和任务完成后所获得的奖酬与其他可比的人进行比较，以及与自己的过去相比较，看一看自己从工作中所得到的奖酬是否满意，是否公平。

通过比较，若员工觉得满意，将继续留在原组织工作；如不满意，可再与管理人员进行建设性磋商，以达成一致意见。

若双方不能达成一致的意见，双方的契约关系将中断。

（六）激励的评价反馈。

激励作为对人们的一种行为评价，它能在满足人的需要，调动积极性、培养和开发创造力，培养良好的道德和精神，提高人的素质，促进人的全面发展。

为了保证激励的科学性和有效性，在实施奖惩前必须首先考虑制定奖惩评价机制，只有这样才能使人们的行动有方向，检查有依据，评比有标准。

（1）激励标准是对人们实践经验的总结。

在制定激励标准时，要先回顾和总结一下历史经验，这样在借鉴经验的基础上，结合实际情况，才能制定出科学、正确的激励标准。

（2）根据实践发展不断完善。

事物是不断运动、变化、发展的，激励标准也必须根据变化了的实践不断调整和修正，才能更好地发挥激励作用，跟上时代发展的需要。

（3）尽量做到量化。

虽然，我们都提倡评价要数量化和质量化相结合，但是数量化的东西还是比较一目了然，让人一看就能知道其成效如何，这在一定程度上能更好地发挥激励作用。

因此，在对人们实行劳动考核时，能用数字表示的，一定要用数字明确表示。

的，而且是自然的。

”因此，在沃尔玛的整体规划中，建立企业与员工之间的伙伴关系被视为最重要的部分。

沃尔玛向每一位员工实施
其“利润分红计划”、“员工折扣规定”和“奖学”，如带薪休假，节假日补助，医疗、人身保险等，而这些本身就属于激励的范畴。

3、关于企业管理中的激励差异
在公司管理中，要达到激励效果，必须实行激励差异化一适应不同的情况，其主要表现在以下几个方面：
1、 组织成员的激励差异
（1） 、不同年龄与性别的激励差异
（2） 、不同需求层次的激励差异
（3） 、不同职位与工作岗位的激励差异
2、激励与组织性质相匹配
（1）、企业管理部门的激励机制
（2）、政府公共管理部门的激励机制
3、激励与组织类型相匹配
4、激励适应不同的文化背景
（1）、建立与民族文化相融合的激励模式
（2）、建立与组织文化相融的激励模式
描述[←1]。