? 供应部门 1、物料供应延误 2、库存储备有的过多，有的不能满足生产要求 3、因物料不符合要求，给生产带来困难 ? 设计、工艺部门 1、因生产图纸或工艺技术文件延期交付，使生产安排推迟 2、因设计与工艺频繁变更，给生产带来混乱 3、因生产图纸或工艺不完整、不统一，造成物料供应和生
产安排上的遗漏或差错 4、因使用特殊材料太多，加工方法复杂，影响作业进度 5、试制还未结束，就投入正式生产
?U型设备要求的原则是：速度不快、品质稳 定、故障率低、折旧压力小。
2、货摊式工装规划与布置
第二讲
树立正确的 订单生产意识
1、21世纪生产制造追求的目标
? “零”转产工时浪费（多品种混流生产） ? “零”库存（削减库存） ? “零”浪费（全面成本控制） ? “零”不良（高品质） ? “零”故障（提高运转率） ? “零”停滞（快速反应、短交期） ? “零”灾害（安全第一）
2、微利时代的新生产管理理念
? 物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的 不来，不该来的一大堆，造成库存量增多，生产自然不顺畅。
? 生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套， 生产又是一套，生产计划根本不起作用。
? 对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空 留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生 产计划的执行就成了泡影。
1、物料脱节 2、计划不准 3、交期难保 4、协调不周
1、生产与物料管理做得差的现象
? 经常性的停工待料，因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟 不上，以致经常性的停工待料。
? 生产上的一顿饱一顿饥，因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变 短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。
保证“ QCD” 适应“品多、数少、期短”
进一步提高工作效率： 1、快速反应 2、快速反馈 3、快速行动
面向顾客与企业内部改变观念： 1、下道工序是客户 2、站在客户立场做计划 3、企业内部生产组织采取多种
生产方式相结合
3、传统与现代生产组织形式的区别
经济形式 计划经济
市场经济
经营形式 卖方
买方
生产形式 存货
3、 交货延误原因分析图
订单
材料
用料计划
交期过短 紧急加单
延误 变更
不良
不足
漏排
错误
交
紧急采购
货
期
资料错误 资料太慢
损坏 变更
不足
人员不足 品质不良 遗失
效率低下
延
误
计划不当
技术设计
设备工具
管理
4、协调不周及各部门给 作业管理带来的困难
? 销售部门 1、销售计划频繁变更 2、计划外任务太多 3、根据客户的要求，中途变更产品的规格 4、不能按时提出销售计划，延误生产计划的制定和落实 5、不符合生产周期要求的短期交货项目 6、销售部门的人员直接对现场作业人员下工作命令
订单
组织形式
大批量 品种多 数量少 交期短
状态差异 量性
柔性
4、全新生产系统能力提升对策
? 设备优化能力提升对策 ? 物料供应能力提升对策 ? 生产作业能力提升对策 ? 质量保证能力提升对策 ? 生产人员能力提升对策
第三讲
设备优化能力提升与改善
1、设备优化
?由传统的大型化、通用化、高速度转变到小 型化、专业化、低价化。
主讲:周士量
课程说明
第一讲: 订单生产方式下的企业困境与管理瓶颈 第二讲: 树立正确的订单生产意识 第三讲：设备优化能力提升与改善 第四讲：物料供应能力提升与改善 第五讲：生产作业能力提升与改善 第六讲：质量保证能力提升与改善 第七讲：生产人员能力提升
第一讲
订单生产方式下 的企业困境与Байду номын сангаас理瓶颈
1、订单生产下的企业现状
? 生产部门 1.计划和安排延误，计划内容有不周之处，如计划任务与生产能力
存在不平衡现象；工序之间的不平衡与不衔接现象等 2.未制定信息反馈的制度或缺乏渠道，使管理部门不了解现场情况 3.生产现场管理人员能力不强，使员工处于放任状态 4.车间布置不恰当 5.管理人员之间、管理人员与生产工人之间联系不密切，甚至处于
? 任务吃不了，能力吃不饱，生产不均衡，无休加班耗。 ? 销售无预测，只等客户要，旺季忙趴下，淡季员工逃。 ? 订单品种多，数量相对少，交期速度快，无法适应了。 ? 插单经常事，计划总被搅，变化成计划，全程乱糟糟。 ? 物流无依靠，短缺不配套，库存堆又高，资金占不少。 ? 工装布置乱，搬运工耗高，设备无保养，全凭维修了。 ? 九千认证过，标准文本好，实施难度大，堆在柜里瞧。 ? 员工意识弱，质量保不了，返工靠检验，质量成本高。 ? 流程不改进，制程距离遥，生产周期长，效率往下掉。 ? 换模时间久，能效浪费掉，瓶颈现象多，精益找不到。 ? 节约是形式，浪费真的高，成本失调控，盈亏不知道。 ? 5S 虽推行， 好处看不到，都是大扫除，员工怨声高。 ? 沟通不到位，协调不周到，信息不共享，数据到处找。 ? 班组基础差，员工士气消，主管方法错，现场无绩效。 ? 技能差异大，员工流动高，新老更替慢，产能得不到。 ? 管理有真空，执行终无效，上情下不达，下情上不晓。 ? 微利时代到，竞争残酷了，企业不再造，终被淘汰掉！
某种对立状态 6.管理部门的力量不够，把管理工作和责任推给现场执行人员
? 组织领导部门
1、经营方针，特别是接受订货的指导思想不妥，给生产带来混乱。 如接受了技术上难以办到的订货，给设计和制造部门带来困难， 使交货延误。因接受的订单任务远大于生产能力，造成不能按 交货期交货等。
2、组织领导不力而造成生产混乱，如销售、设计、物料供应、质 量检验等部门之间联系不够，安排上有问题，发现和处理问题 不及时；各个部门不经过车间而直接向现场发布指令或提出要 求，形成多头领导，使生产者无所适从。出现救急问题时，各 个部门不积极配合等。
? 计划、生产及物料进度协调性不强，影响交货期，降低公司声誉。 ? 生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产
计划的执行，造成恶性循环。
2、 生产计划忽略的内容
? 何时—时间 ? 何地—地点 ? 何人—谁做 ? 何物—做什么 ? 为何—为什么做 ? 如何做—用什么方法 ? 做多少或化多少钱