ERP沙盘模拟总结报告<总结提纲>1总结的必要性与重要性2个人述职2．1 本人贡献与不足2．2 对“下一次”的规划2团队述职3.1 每位成员的贡献与值得改进之处3.2 团队协作及其效果4 业绩分析4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6筹资分析投资分析生产分析市场分析现金流分析盈利分析5 课程收获5.1 与理论课程学习的关系5.2 对个人素质完善与提高6 意见与建议6.1 对课程的意见和建议6.2 心得和收获报告正文：1总结的必要性与重要性为期9周的ERP 企业沙盘模拟实践结束了，在这门课上我第一次接触了ERP，通过查阅资料知晓了其是模拟现实企业资源进行计划以及运营的实验操作，通过这门课的学习，我了解了企业运营的一些规则流程，在三轮实践操作中也学到了许多经验，吸取了不少教训。

在此，对ERP 沙盘模拟进行总结是必要和必须的。

这既可以帮我复习巩固学到的知识规则，熟悉战略规划、资金筹集、产品研发、生产组织、物流采购和财务核算等流程；更能让我静心总结在模拟实践中所犯的错误，吸取教训总结经验，为以后步入工作岗位打下较好的基础。

2个人述职2．1本人贡献与不足我在我们U01组的企业中担任市场总监一职，主要工作是通过5个市场上四个产品的需求量和价格进行市场开拓，并结合产能和公司资金流情况确定下一年的广告投放总额和各个市场的具体投放额，控制成本，争取拿到最利于公司资金回笼的账单，在市场分析之余也负责帮忙填制财务报表，检查报表是否编平，并参与我们组对每一轮战略方案制定的讨论。

总的来说，我们小组的工作总是5个人共同沟通协作完成，我们总在周二下午集体讨论，进行企业战略规划，市场开拓，填制、预填财务报表等工作，发挥集体智慧以有效避免因个人独断决策而导致的决策失误。

我的不足之处在于：一是对公司整体长期规划没有提出更健全完善的建议，我们组在第三轮实践中采用了“兼借长短贷”的策略，主要是怕资金断流，但正是这一策略没有长远规划导致利息负担过重，现金流吃紧影响了广告投放和生产线研发等后续工作，因此我觉得自己缺乏战略创新思维，对企业7年的长期规划没提出较好的建设性意见；二是在第五年的时候，因和生产总监编制第三年的资产负债表，导致开线脱节，计算产能的时候把第4 年开的一条P4生产线漏掉了，导致没在P4上投放广告，积压了3个P4，使企业没能实现0库存的预期目标，延后了现金流的回笼收回；三是在第七年选单时面对突发情况——交货期多为3季度时应变能力不高，有点发慌，临时算出还可以拿到几张单子时一着急思路就要重新再来理一遍，本来可以再拿一张三季度P3交货期的单子和一张P1的单子，但最后都没能拿下，太遗憾了！2．2对“下一次”的规划如果有“下一次”的团队合作，我希望我们小组能采取“短贷为主，长贷辅之”的策略，在此轮方案上更加灵活的运用短期贷款。

长贷主要用于买下大厂房，开前期的P1、P2、P3线和产品研发开拓市场，之后在拿到订单回笼现金流的时候尽量用短贷进行日常原材料周转、管理费等，减轻利息费用的负担。

此外，市场开拓上不放弃任何一个市场，5 个市场都要开，不能再出现放弃本轮国际市场的现象。

采取“厚积薄发”战略：前期稳定积蓄力量，后期多开、早开线，配合产品研发提高产能。

第一、二年主要是花费，所以在投好广告争取拿到好单子不囤货的情况下尽量减轻第二年的亏损，因为总结三轮实践来看，第二年权益一般最低，尽量在第二年保持相对较大的权益以便可以贷款应急；第三年以后仍像本轮决赛一样逐年视资金情况开线，10条生产线都要开出。

广告额上我想在第一、二次选单的时候我会加大广告费额度争取拿到本地市场或是国内市场的老大。

在后期的广告投放上在产能的基础上采取差异化策略，努力最小成本最高回报。

3 3.1团队述职每位成员的贡献与值得改进之处刘肖玲（CEO）：负责每一轮模拟实践的整体战略筹划，报表的整体录制工作，对广告投放、生产线的开发、原材料采购等工作的督导，保持组内各流程的顺利开展。

在方案的具体实施环节上仍需提高。

石嬛（采购总监）：根据开出生产线的产能计算每年各季度需要订购的原材料数量，并确保能及时交货，辅助报表的录制工作以避免出现录入错误，在现金不足时负责贴现工作。

对最后年度的原材料采购工作仍需加强。

王扬（生产总监）：和大家一起讨论企业整体战略，根据现金流最大程度的开生产线，提前计算每一季度的产能以确定具体交货季度。

对各年流程的具体环节仍需加强把握。

杨程旖旎（财务总监）：主要负责公司账目报表的填制，计算采购费、长短期贷款利息的计算、折旧费和应收账款等，和大家一同讨论企业各年战略规划。

对财务数据的计算、编制报表上还应加强和操作过程的配合。

3.2团队协作及其效果在ERP沙盘实践课上及课下，我们小组都充分展现了团结协作、交流互助的团队凝聚力。

每个周二下午我们都会约在文二楼下的小商店里聚在小桌子上讨论，把没编平的报表都一起回忆动手算编好；对上节课做的操之过急或是不妥当的地方反思并积极考虑对策；对下节课的进程提前讨论出具体方案并提前编制出下节课的前几年报表为课上节省时间，有的时候遇到不一致的方案就将两种方案实施后会产生的现金流情况、对权益的影响都列出来选择那时我们认为最优的一种方案。

这种细致考虑的态度让我们可以在第二天下午的课上做到心中有数不乱阵脚，总的效果很好，也让我们能快速的录完报表，投放广告。

可是有时候也产生了不好的反作用——因为我们自身对有些规则不熟悉，都是一步步在摸索中，吃过一次亏才得到一个经验的学习里慢慢熟稔规则，有时候全做好的规划和报表都要推翻重新来过。

在第二轮我们资金不足贴现时，算好的是剩下2账期，表也编制好了，但因为实际操作中是在点击“应收款”之后账期才会减1，导致所有的前期工作都要重头再来，结果更加慌乱了。

我们团队在第三轮的时候还提前讨论出了2种方案，一是第一年就就贷出210的长贷；二是短滚短（借短贷滚短贷）。

后来在上课的时候全都没有用临时决定换方案，先借了80的长贷买大厂房，就是有些操之过急了。

我们组内的每个成员都在完成自己所负责部门工作的同时参与了其他组员的工作，我们分工是很明确，每个人都能高效完成所司之职，大家保持一致步调，统筹规划，做到整体和部分的协调。

但我们又不仅仅局限于各自的分内工作，我们的决策，不管是企业整体的战略规划还是局部的生产、市场、财务工作，都是在经过大家集体讨论的基础上作出的，我们注重公司内部的团队合作，通过有效沟通，提出不同建议一起让我们的公司顺利运作。

在大家的合作运营下，我们慢慢度过了因战略贷款的失误和第二年订单少现金回流少的经济危机，净利润自第三年开始逐渐攀升，总的效果达到了“厚积薄发”的运营理念。

虽然我们组在具体过程中出现了许多意外，如：在参加订货会选单时电脑突然断电，贴现工作忽略了“应收账款”少计了1Q，最后一年因放弃了亚洲市场痛失不少4Q交货期的单子压货较多……导致最终收入和权益略输前三组只拿到了第四名的名次，但我从我们团队的协作中看到了什么是“团队精神”，每个人都在积极参与、尽最大努力使公司能够顺利运营，我想如果再给我们一次机会，我们这个团队一定会做得更好，因为在我心中，我们组的每个成员都是最棒的！4业绩分析4.1筹资分析这轮实践操作中，我们小组采取的是“长贷短贷一把抓”的策略。

第一年贷了80的长贷，主要为了买大厂房和开出2 条P1、P2线，因为考虑到第六年初要还款所以不敢多贷，又怕贷短贷第二年年初在没有资金回笼的情况下现金流断流，所以确定了80的额度。

这一步我认为还是可以的。

但因第二年初只投了7M的广告单子没拿好只得到了50M 的收入，我们开始贷了60M的短贷，为了使资金不断流我们就一直在滚这60M 的短贷。

这一点做不好没能灵活运用短贷，因为到第6年还了第一年贷的80M 长贷后资金就不很紧张，在订单收入充裕的基础上完全可以通过贴现来运作，结果我们到第7年还在短滚短，造成了不必要的利息支出。

第三年资金紧张，将大厂房贴现卖出，为了回笼资金投广告开线，接着贷了10M长贷。

第四年为买回大厂房，在91M 权益的基础上接着贷了60M的长贷，第六年年初需要还款再次申了80M 的长贷。

我认为我们对长短贷款没有灵活的运用，我们为了开满10 条线前期一直过的很紧张，担心现金断流总是尽可能贷长贷并辅之短滚短，因为没掌握好长短贷的度，巨额的年利息给我们前期的现金流造成了较大压力，而且需要不断贴现来维持运转，双重压力不断削减公司的利润和权益，使我们现金流处于断流危险中。

4.2投资分析一、产品研发投资分析：产品种类多了，产能就会提高，就能在市场中占据有利地位。

因此，我们从长远角度出发，争取在资金预算允许条件下尽早把4个产品都研发出来。

在考虑到折旧费是第二年计提、生产线建设需要3—4季的基础上，由于P1和P2 的研发周期在1年内且开发费用1M在当时资金紧张的情况下还可以承受，所以我们在第一年研发了P1、P2以便第二年可以配合生产线生产，通过P1和P2产品赚取第二年的订单，回笼部分现金流。

虽然P3和P4产品研发周期都是6Q，但因为第三、四年P4 本地和区域市场需求太少且研发费2M需要在资金缓和下支出，所以我们组选择先研发P3，在第一年第3Q就开始研发这样可以在第三年第一季配合生产线市场还可少交1 年折旧费，P4选择在第三年第3Q 研发，这样同理可在第五年初进行生产，此时P4的市场需求开始走俏，这样不仅可以在市场上有相关产品需求时拿到订单，还不至于使生产线闲置产生不必要的折旧支出和管理费。

在产品研发投资上我认为我们组做的比较成功，尽可能的配合市场需求研发产品，较早的研发出产品，抢占市场先机，为扩大产能奠定了基础。

二、市场开拓分析：由于P1、P2开发时间只需1M，且第二年产品就开始销售，第一年就必须开出本地和区域两个市场。

因为当时第一年资金实在太紧张，我们小组在分析了国内、亚洲和国际市场的需求后，比较之下认为亚洲市场第五、六年需求不及另外两个，权衡下把亚洲市场放弃了，在第一年只另开了国内和国际两个市场。

这一个失误直接导致了我们在第七年选单的失败。

亚洲市场是4Q交货期最多的市场，其余四个市场基本全是3Q 交货期的订单，而我们空有一大堆产品，但都因为交货期的问题没办法选单，结果挤压了一大堆产品，最终没能按照我们“厚积薄发”的战略赶超前3个组。

三、ISO资格认证投资：因为国际市场时常会出现有ISO资格认证要求的单子，且这种单子往往数量大、单价高，从前两轮经验来看我们组经常囤货，所以为了尽量拿这种符合我们要求好单，我们组分别在第一年和第三年开了ISO900和ISO1400。

因为前两年资金紧张，且ISO1400费用需要2M/N，所以我们只能分期开，在第三年预计有利润开始盈利的时候就尽早开了出来。