项目经理任职资格标准-参考1第一部分概述一、标准名称项目经理项目管理能力标准二、标准定义项目经理项目管理能力标准是指产品开发、投标发货、业务变革与IT建设等项目的项目经理在项目管理能力方面的胜任要求。

项目经理的通用管理能力、相关业务的专业与技术能力胜任要求请参照管理者任职资格标准、相应的专业或技术任职资格标准。

三、标准适用范围标准适用于产品开发项目的产品经理(LPDT：Product Development Team Leader)和核心组成员。

四、标准级别本标准共设四个级别，分别为：二级标准（助理项目经理）、三级标准（项目经理）、四级标准（高级项目经理）和五级标准（项目总监）。

五、标准的结构本标准包括级别角色定义和基本条件、必备知识、行为、技能、素质。

第二部分级别角色定义和基本条件2注：复杂项目具备所有以下特征：1.项目结构、项目与周边环境的关系里面有很多相互关联的子系统、子项目和要素要管理几个牵涉到的公司和/或不同的组织部门 2.几个不同专业（学科）为项目工作 3.项目管理划分为几个不同的期限较短的阶段运作 4.项目管理必须应用很多（多于60-80%）已知的项目管理方法、技术和工具 5.二、基本条件获得本标准规定级别项目管理能力的前提条件是获得PMP等国际普遍认可的证书，其他基本条件包括：第三部分标准核心内容模型本标准采用以下结构方式：3第四部分标准核心内容描述4.1 必备知识采用美国项目管理协会(PMI: Project Management Institute)的项目管理知识体系指南（PMBOK：A Guide to the Project Management Body of Knowledge）。

合格标准是获得PMP等国际普遍认可的证书。

4.2 行为4.2.1、综合管理4、范围管理4.2. 24.2.3、时间管理54.2. 4、成本管理6、质量管理4.2.574.2.6、人力资源管理4.2.7、沟通管理84.2.8、风险管理9104.3、技能项目管理能力标准的技能要求是对行为标准的补充，包括项目管理九大领域的36种工具和技术。

根据二、三、四级标准提出对技能的不同要求：“必须”为必须掌握的，“牵引”为最好能掌握的。

建议要求详见下表：1112工具和技术的定义和说明如下：综合管理部分1、计划制定方法（Project Planning Methodology）：在项目计划制订过程中，用于指导项目团队工作的各种结构化方法。

可能像标准表格或模板一样简单（纸件或电子件，正式的或非正式的）；也可能像一系列必要仿真（如用于进度风险分析的蒙特卡罗仿真）一样复杂。

大多数项目计划制订方法采用“硬”工具（如项目管理软件）和“软”工具（如项目动员会议）相结合。

2、状态审视会议（Status Review Meetings）：按计划定期进行，以交流项目信息。

对大多数项目，会有不同的会议频率和层次（如：项目管理团队内部会议可能每周一次，而与客户的会议可以每月一次）。

3、项目管理信息系统（Project Management Information System）：包括用于收集、整合和发布项目管理过程输出的工具和技术。

主要用于技能项目从启动到收尾的各个方面，包括人工系统和自动系统。

4、配置管理（Configuration Management）：用于对以下方面进行技术、行政的指导与监督的已归档的各种程序：识别一个工作项和一个系统的物理特性和功能特征，并将其形成文档；控制这些特征的任何变更；记录和报告这些变更及其绩效；审计这些工作项和系统以证实其与需求相一致。

在许多应用领域，配置管理是变更控制系统的子集，用于确保项目产品描述的正确和完整；在某些应用领域，变更控制是指对项目变更所进行的任何系统管理。

135、变更控制系统（Change Control System）：是一系列正式的、文档化的程序，这些程序定义了如何对项目绩效进行监控和评估；变更控制系统包括正式项目文档变更的步骤，以及文档工作、跟踪系统和用于授权变更的批准层次范围管理部分6、产品分析（Product Analysis）：产品分析是为了对项目的产品有一个更好的理解，它包括使用诸如产品分解分析系统工程、价值工程、价值分析、功能分析和质量功能展开。

7、成本收益分析（Benefit/Cost Analysis）：成本收益分析要对不同的项目及产品选择方案的有形和无形的成本（费用）和收益（回报）的估算，然后用财务测量指标如投资回报或投资回收期，来评估所选定方案的相对期望。

8、备选方案的确定（Alternatives Identification）：它涉及所有用于为项目找出不同的方法的技术，其中可以使用各类常见管理技巧，最常用的是头脑风暴法和横向思维。

9、WBS分解技术（WBS Templates & Decomposition）：以前项目的WBS和某些应用领域中标准或半标准的WBS都可以作为新的项目的WBS模板；分解是将项目交付件分成更小、更可管理的单元，直到足以详细安排项目的活动（计划、执行、控制和结束）。

时间管理部分10、前导图法（Precedence Diagramming Method）：编制项目网络图的一种方法，利用节点代表活动而用节点间箭头表示活动的相关性，这种方法也叫活动在节点法（AON）是大多数项目管理软件包所采用的方法。

11、关键路径法（Critical Path Method）：根据特定的顺序网络逻辑及单个工期估算来计算每个活动确定的提早和推迟开工/完工日期。

CPM 的重点放在计算浮动性上，以便确定哪些活动具有最小的进度灵活性。

12、赶工/快速跟进（Crashing/Fast Tracking）：赶工--通过分析成本和进度之间的权衡折衷，确定如何通过最少成本来最大限度地压缩周期。

赶工并不是总可以产生一种可行的方案，有时会引起结果成本的增加。

快速跟进--将一些通常要按顺序先后操作的活动并行操作。

快速跟踪常常会导致返工，通常会增加风险。

13、资源平衡试探法（Resource Leveling Heuristics）：数学分析法通常产生一个初始进度计划，而实施这个计划需要的资源可能比实际拥有的更多。

或要求所用资源有大幅度变化(这给管理带来困难)。

资源平衡试探法（如首先把稀有资源分配到关键路线）可在资源有约束条件下制定一个进度计划。

用资源平衡试探法计算出的项目完成时间一般比初始进度长。

1414、里程碑图（Milestone Charts）：它和柱状图相似，但可确定预定的主要可交付部分的开始或者结束以及关键节点的外部界面。

15、偏差分析（Variance analysis）：在进度监控过程中进行偏差分析，这是时间控制的一个关键部分。

将目标日期与实际的/预测的开始和结束日期相比较，可以为检测偏差、在进度延迟的情况下执行纠正措施等提供有用的信息。

成本管理部分16、类比估算（Analogous Estimating）：类比估算法，也称之上而下估算，是指利用以前类似项目的实际成本作为估算当前项目成本的基本依据17、参数模型（Parametric Modeling）：参数模型法是指将项目特征（参数）用于数学模型来预测项目成本。

18、自下而上的估算（Bottom-up Estimating）：自下而上的估算，这种方法是先估算各个单位工作的独立成本，然后将各个工作的估算自下而上汇总估算出项目总成本。

19、挣值分析（Earned Value Analysis）：挣值分析（EV）是一种项目绩效测量的方法。

它包括计划值（PV），实际值（AC）和挣值（EV）。

通过这3个值的综合使用，可以提供评价工作是否按照计划完成的尺度。

成本偏差（CV）＝EV－AC；进度偏差（SV）＝EV－PV。

成本绩效指数（CPI ＝EV/AC）是最常用的成本-效率指示器。

进度绩效指数（SPI＝EV/PV）与CPI一起被用于预测项目完工估计。

质量管理部分20、基准比较（Benchmarking）：把实际的或计划的项目实践与其他项目的实践进行比较,以便产生改进的思想并形成一个衡量绩效的标准。

其他项目可以是同一个组织的，也可以是其他组织的；可以是同一个应用领域的，也可以是不同应用领域的。

21、质量的成本（Cost of Quality）：为了达到产品或服务质量而进行的全部工作所发生的所有成本。

这些工作包括确保与要求一致而做的所有工作，以及因为不符合要求所引起的全部工作。

这些工作引起的成本包括预防成本、鉴定成本和故障成本。

后者又分为内部成本与外部成本。

22、控制图（Control Charts）：是过程的结果随时间变化的图形显示。

用来确定过程是否“受控”（例如，结果的偏差是因随机变量产生的，或是需识别和纠正的异常事件产生的）。

过程受控时不需要调整，过程需要改变是为了改进，但受控的过程不应调整。

控制图可以用来监控任何类型的输出变量。

通常用来跟踪如批量加工等重复活动，也用来监控成本和进度计划的偏差、范围变更的幅度和频度、项目文档中的错误或其他管理结果，以帮助确定“项目管理过程是否受控。

人力资源管理部分1523、团队建设（Team Building Activities）：团队建设活动包括由管理层和个人专门采取的主要是为了改善团队的性能的活动。

许多活动（例如，让非管理层人员参与规划过程，或建立暴露矛盾和处理矛盾的切实可行的规则）在提高团队性能方面可起到辅助的作用。

团队建设活动形式多样，可以是议程只有五分钟的定期总结会议，也可以是在现场外召开的、旨在改善主要项目投资者之间的人际关系的专业性的经验交流会。

关于团队建设的文献相当多。

项目管理小组一般都应熟悉各种各样的团队建设活动。

24、奖励和表彰系统（Reward and Recognition Systems）：奖励和表彰系统是正式的管理活动，以促进或强化所期望的行为。

为了使之有效，这样的系统必须使性能和奖励之间的关系明确、清楚和切实可行。

例如，某一项目经理因达到了项目的成本目标而受到奖励，他也应在控制人员分配和采购决策方面具备相当的水平。

由于执行机构的这个系统不一定合适，各项目常常具有自己的奖励和表彰系统。

例如，为了赶上雄心勃勃的进度目标而要求进行加班加点，这应该奖励和表彰；而由于规划不良的结果而进行加班，则不应该奖励和表彰。

奖励和表彰系统必须考虑到文化差异。

例如，在奖励个人主义的文化背景下来拟订相应的团队奖励机制时，是非常困难的。

沟通管理部分25、利益关系人分析（Stakeholder Analysis）：应针对不同利益关系人的信息需求进行分析，在他们的信息需求和满足需求的来源方面形成系统和合乎逻辑的观点。