以制度化管理推进企业发展
发布人:吴向阳发布时间: 2009-07-01 作者: 文/安徽华力集团张茂桂[关闭]
管理学里有这样一句话：二十年企业靠管理，百年企业靠文化。

文化管理是一种理想境界，是50年后的事。

而制度化管理，是当今世界最为流行、最为有效的一种管理方式。

针对现阶段华力的实际情况，制度化管理是由粗放型“家长式”管理向精细化管理转变的必然选
择，是由“人治”向“法治”的必然趋势。

一、建立健全系统、规范的管理制度
无论是比尔盖茨和艾伦在1975年创建的微软，还是柳传志在1984年组建的联想，任何刚刚组建的小企业都主要依赖创业者的“人治”，而不会表现出明显的制度化管理的特征。

今天，这些昔日的小企业已经成为全球知名的跨国公司，无一例外，这些企业都实行了完备的制度化管理，各种各样的职责规范、工作流程、行为准则几乎触及到了企业经营活动
的所有层面和各个环节。

回顾华力集团二十年的发展历程，企业从“建筑施工”到“一级总承包”，再到建筑、房地产、建筑设计、物业管理综合发展的“集团化经营”，企业的经营业绩不断提高，品牌和影响力逐渐增强，并逐步形成了企业的核心竞争力，在扩展市场和集聚资源的过程中形成了自己的特色。

目前，华力正处于二次创业时期，企业不断扩大生产规模，市场快速拓展，产量和收入迅速增加。

现阶段，企业管理的主要任务是如何有效管理日益庞大的业务群和不断壮大的员工队伍。

这个阶段，企业的高层管理人员无法单纯依靠个人的力量来统御所有的业务和员工，要告别“单打独斗”的时代，企业必须建立和完善各种管理规范，推行制度化管理成为这一阶段的重要工作。

企业所有的部门和岗位，都需要建立详细的规章制度，真正实现从“以人管人”转变为“以制度管事”。

总之，只有不断推进制度化管理，才能促进企业
做大做强。

二、增强企业的执行力是企业管理的基础
企业各项经营管理措施的落实，员工是根本，而员工能否有效地参与管理，执行力的强弱则是企业管理成败的关键。

员工的执行力在很大程度上取决于激励机制的完备与否，激励机制建设在于实施绩效管理，小到个人，大到组织，明确责任和考核依据，为企业执行提供强有力的保障。

劳动的合理分工必然使企业部门多样化，各部门除了共性目标外，还有自己的目标，部门行为本身就是个性化的整体行为，岗位的要求同样致使行为的个性化，这些在任何组织中都会出现，而最头疼的是利益多重化，这是最需要调和的矛盾，同样环境的复杂化、动态化影响着执行力的效率。

要提高企业的执行力，就需要有高度的统一性和服从性，要想有较强的内在执行力，就要实现利益的共享及企业、部门、员工的共同成长。

要将企业的激励机制和执行力有机的结合起来。

执行目标本身一定要明确化、数量化，就是可度量、可考核和可检查，本身不能模糊，并且牢固树立执行意识。

完善合理有效的核心制度，包括绩效考核制度、薪酬福利制度及员工升迁制度等，让员工心悦诚服地用心工作，将工作执行得更好，这样执行力才会增强。

制度的确定只是走完了其中的一步，而不是最后一步，管理要靠员工自我约束，自我管理。

管理者则要做好过程督促和指导工作，对可能发生的事情进行预测和判断。

因为“说了不等于做了，做了不等于有效果，有效果不
等于到位了”。

三、打造志同道合的高效经营团队
随着华力实施二次创业、推行制度化管理目标的确定，必然需要一大批志向相同的员工来共同致力于企业的发展。

目前，我们的员工由内部老员工及部分外聘的新员工组成。

公司一方面要积极开展培训工作，为老员工提供学习提升的机会，努力使他们的成长能与企业的发展保持同步；另一方面，公司对新招人员要实行从严把关的政策，对外聘的工作岗位列出具体的任职资格要求，从市场遴选人才。

对于新上岗的外聘员工，公司用人部门还要对他们进行岗前培训，并作相关的业务指导，以便新进员工能迅速融入团队。

为了使新老员工能够齐心协力地创造出更高的绩效，公司要坚定不移地推行制度化建设，严明劳动纪律，规范各项工作的操作流程，且真正做到把压力、激励、理想和信念有机地组合在一起，逐步将先前参差不齐的队伍打造成一支志同道合的高效经营团队。

四、努力做大做强房地产业
当前，房地产业是华力的增长点，做大做强房地产业需要整合政府、市场和协作单位等各个方面的资源。

企业要做大做强，最主要的是能够适应市场，并且在适应的基础上超前发展。

如果在适应的基础上企业还能加强预测，提升企业自身的发展能力，就能在市场中占有一席之地。

对企业内部来说，关键是要有效地整合企业的所有资源，特别是物流、资金流、人流和信息流，并且要与社会上的各种资源融汇贯通，最大程度地有效利用，增强企业的核心竞争力，只有这样才能不断地适应市场。

实行土地投标制度后，资金实力不强的企业其自有资金的劣势会不断表现出来，人才的劣势也会越来越明显，这就迫使企业提高对楼盘成本控制的管理水平。

我们必须练好内功，努力抓好华鑫的产品创新和品牌建设，并逐步培养华力房产的核心竞争力。

房地产是高投资、高风险、高回报的三高产业，在当前建筑市场竞争激烈、利润下降的情况下，要努力培植房地产成为集团公司新的利润增长
点，走规模化、品牌化开发的道路。

综上所述，在集团公司二次创业阶段，笔者认为强化制度化建设非常及时、非常必要，要努力实现管理规范化、程序化、制度化和精细化，组建强有力．的志同道合的执行团队，充分发挥广大员工的主观能动性，同心同德，开拓进取，实现华力集团的二次腾飞。