民营企业成长的困惑与对策王昭伟我们知道，企业存在就是要盈利，企业不同于福利机构，追求效益天经地义，只有赚钱的企业才能活着，也只有活着才能发展和履行社会责任。

不同企业有不同发展模式，小型企业靠老板，中型企业靠体系，大型企业靠文化。

然而，我们做企业不是搞短跑，而是马拉松长跑，需要的是企业可持续发展，即企业既要有近期效益，又要有长期绩效。

做企业如同经营人生，人的观念和见识影响思维，而思维决定行动，行动决定结果。

那么对企业来说，企业理念和视野会影响思维（即战略），而战略要落实到运营上，而运营决定绩效，几大要素共同作用并最终决定企业的格局。

企业的观念、视野、战略和运营决定着企业的发展，企业要实现可持续的绩效，就必须转变观念、开阔视野、理顺思路、改善运营，进而系统提升企业绩效，这也是民营企业摆脱成长困惑的核心思想，而要落实到具体对策与举措上，则从以下几个维度考量：对策一：转变观念，开阔视野企业家不同于商人，除了企业赚钱外，还承担着社会责任。

民营企业应具备现代企业理念，不能小富即安，要自强不息，不断奋斗前行；不能品浅德薄，要厚德载物，加强自身修炼；不能固步自封，要与时俱进，引领企业前行，并为社会发展做出应有的贡献。

企业有什么样的观念，便会有什么样的视野，便能发现什么样的商机，并会在视野相应的范围内整合资源达成相应目标。

民营企业必须有良好的视野，贯通古今、纵横中外，透过现象看本质、站在未来看现在，选好业务机会并进行准确定位，加强和外界的交流，吸取先进经验，不断改善企业运营和管理，实现企业的可持续发展。

对策二：理顺思路，战略谋势心有多大，舞台就有多大；思想有多远，就能走多远。

思维决定一切！企业思维力越强，慧根就越高，盈利模式越清晰，越能把握住业务机会；企业思维力越强，就越清楚自身的优劣势，越能理顺发展方向和思路，越能培植好长期竞争优势。

当今社会，相当部分企业都搞不清什么是战略，更没有过科学的战略规划。

民营企业普遍只是有些战略上的思考罢了，就更不用谈战略规划和战略执行。

一些民营企业把改善运营效益提升到了战略高度，甚至把运营效益直接当成战略，整天忙着这参观，那考察，对标和借鉴成了业务增长得驱动要素。

要知道：简单模仿的结果是高度同质化，而不能带来核心竞争优势。

运营效益不是战略，更不能取代战略。

只关注短期运营效益而忽视战略的企业，是不可能持续成长和基业长青的。

古人云：“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域”。

战略是为寻求和培植长期竞争优势而做出的全局性、长期性、前瞻性和相对稳定的筹划和谋略。

企业战略的目标有两个字：“破”和“立”。

一为破时局，二为立未来，即要打造企业的长期竞争优势，这也是企业战略的终极目标。

战略之道，首在选择。

选择大于努力，选择不对，努力白费。

要选择容易，要放弃却很难。

很多企业不懂取舍，甚至害怕做出选择，什么都想做，到最后什么都做不了；什么都想吃，结果到最后是被撑死的，而不是饿死的。

战略之重，重在定位。

定位意味着取舍，即要在市场和消费者心智中找个独特的位置并努力做到第一，定位是要让企业取得先发优势，这是战略和竞争的核心所在。

战略关键，在于突破。

有了明确的定位后，针对目标消费人群，从客户需求和竞争角度出发，通过策略和战术击败对手，突出重围，最终赢得市场和客户。

战略实施，在于配套。

经营是龙头，管理是配套。

建立和自己战略相匹配的组织、资源配置和运营体系（而非盲目地去学习模仿标杆企业），因为竞争优势最终要落实在运营上。

通过管理运营，企业应着力在质量、成本、速度和创新上打造自己的竞争优势。

从本质上来讲，企业战略就是“选择、定位、突破、配套”八个字，只要做好这四个关键环节，企业肯定能规划、执行和管理好战略。

民营企业应重新审视自己所处的环境，找出自己的优势和劣势，在环境变化的威胁与不确定性中发现并抓住成功的机会。

在思想观念上，民营企业要从业务管理向战略管理转变，不能只埋头做事、快乐数钱，而要抬头看路，掌好企业航行的舵。

不论你公司有多大，你位置有多高，一定不能脱离市场和一线，要基于市场直觉要加上科学的市场调研，重视外脑的作用，不能再靠拍脑袋来做决策。

要与时俱进，创新经营，理顺思路，整合资源，专注经营，培植好企业的长期竞争优势。

对策三：规范管理，提升能力管理的本源在于人。

民营企业发展的“瓶颈”是管理，而管理的关键在于老板。

部分企业老板在谈到业绩不好的原因时，往往归因于员工执行力弱，要么员工心态不好，要么是人太笨，要么是能力太差等等，而很少找自己的原因。

“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，精明的老板们难道不懂这些道理？我看是不敢承担责任，不敢承认自己能力差罢了！正确的管理是20%是“管”+ 80%是“理”。

“理”是什么？是理顺企业内部和外部环境，理顺企业战略，理顺营与销的关系，理顺人心，理顺物流和信息流。

而这所有的“理”，归根结底是理顺企业老板的思想观念，从“家长”转变为“领导者”，从“投机者”转变为企业家，踏踏实实地管理企业、经营企业。

民营企业必须提高管理水平，变经验管理为科学管理，变粗放管理为精细管理，变老板管理为制度管理：1、构建起科学的、规范的管理体系：基于战略和业务模式构建组织体系，让组织更加市场和营销导向，更加富有弹性和高效；优化工作和业务流程，明确每一环节的责权利，让权责利高度匹配，流程各环环相扣，形成封闭运行的管理循环；构建科学的薪酬激励体系和绩效管理体系，让员工绩效最大化，让员工和部门、公司绩效协调发展。

2、制度不存在谁先进谁落后，关键看是否适合自己，适合的才是最好的。

没有“华为”的企业素质就不要模仿“华为”，硬要制定洋洋万言的“基本法”。

3、制度是手段而不是目的，执行不力的制度将损害企业的诚信。

特别是民营企业的老板务必要以身作则，坚决遵守制度，带头将制度执行和落实到位。

4、企业执行力的高低，常常受企业的战略领导力、组织协同力、文化引导力和员工个人执行力的影响，而个人执行力又受制于员工对工作的认知、工作能力、工作意愿等。

因而，企业要提升执行力，需要企业系统思考并相应加以改善。

对民营企业来说，构建起合适的管理体系，规范企业管理，提升团队能力，改善运营绩效，进而做强企业，是必须要也必须认真践行的。

对策四：完善治理，建设文化企业短期的绩效靠运营，中期的发展靠战略，长期的发展靠治理，而百年基业却要靠品牌和文化，公司治理对于企业的发展至关重要。

在美国，企业基本上是民营的，而其中大部分是家族企业，因为有科学合理的治理结构，其做大做强而长寿的不在少数。

我国的民营企业一旦做大，在治理上出事的不少，公司治理上的混乱，往往制约民营企业的发展。

建立科学合理的治理结构，是民营企业必须高度重视的。

企业治理的关键在于规范，核心在于制度安排。

首先，实现由传统的企业制度向现代企业制度转变，建立有限责任公司或股份有限公司，并严格按《公司法》和《公司章程》规范运作，实行“三会一总”、“四权分离”；其次，引入人力资本，任用合适的职业经理人，但要防范职业经理人的道德风险；再次，规范企业管理运营，强化动力机制和压力机制，监管企业风险，以管理来支持治理。

在文化建设上，确立“以人为本”、“以绩效为导向”的企业文化。

1、明确企业共同的价值观，勾画企业发展蓝图和目标，让员工与企业共同成长；2、引入“人力资源”和“人力资本”的管理理念，建立适当的薪酬绩效考核体系，逐步形成一个高绩效的管理团队；3、学会“激励的艺术”和方法，研究员工的不同需要，实施“差别激励”；4、注意倾听和沟通，沟通从“心”开始；5、引导非正式组织，使之服务于企业的任务和目标；6、着手进行企业文化的培育和建设，增强企业的凝聚力和向心力；7、注重关键岗位和层次的人才招聘、培养、选拔和储备。

另外，民营企业需不断修炼心智，提升企业境界，即企业在“心境”、“心性”上不断超越，使其经营理念、经营哲学需与社会文化同步发展甚至能引领社会文化潮流与社会进步。

如：部分企业强调“诚信、人本、责任、关爱”等价值观，将“商道即人道”、“诚信为本”、“科技以人为本”等作为经营理念等，无疑是拥有较高企业境界的表现。

理顺好企业的治理，等于让企业获得了先天的健康体格，而文化建设的到位，让企业的心理和精神世界更加健康，公司治理和文化对民营企业的长远发展至为重要。

对策五：培植长期竞争优势企业核心竞争能力是指企业具有独特的竞争性质而难于为竞争对手模仿的能力。

企业缺乏核心能力，就缺乏长期的竞争优势。

民营企业必须高度重视核心竞争能力和长期竞争优势的塑造和培养，具体可从以下几个方面着手：1、确立企业发展战略。

民营企业经营者要有清醒的头脑，真正全面深入地了解企业的潜在能力和优势所在，准确地判断这种潜在能力和优势能否培育和发展为核心竞争力。

在此基础上，民营企业要进行好独特的发展战略定位，推行一套适合于自己的规则，使潜在核心能力得以挖掘、培育、发展和巩固。

2、民营企业是在外资和国有企业的夹缝中生存和发展的，国有企业拥有资源和政策优势，外资企业拥有资金、技术、品牌、人才等几乎是全方位的竞争优势，以“三板”模式不断压缩国内企业的生存和发展空间。

那么，几乎是草根一族的民营企业如何在竞争中发展？如何寻找到自己的核心竞争能力呢？民营企业要找资源上的独特竞争优势是很难的，主要还是在能力上寻找和培养核心能力，进而形成企业的长期竞争优势。

多数民营企业从事的是非主流的产业，从代工和制造起家，一没核心技术，二没自主品牌，其加工能力和劳动力成本优势在产业竞争的早期阶段明显，但这不是核心能力，容易被模仿和超越，而且随着产业转移和升级，这种优势很快就荡然无存。

从产业链分工和竞争角度来说，在产业链的两端是核心技术、关键原材料和品牌，中间是生产制造，两端的利润高、竞争力强，中间环节利润低、竞争力弱。

民营企业在难以控制核心原材料的前提下，能真正成为长期竞争优势的就是品牌和核心技术，而核心技术的形成需要企业持续的大力度的研发投入，强势品牌的打造也不是一朝一夕的事情。

因而，民营企业需要着力在品牌、研发环节长期投入和持续培育，方能切实培植出长期竞争优势。

3、使企业成为学习型创新组织。

以创新为核心创建学习型企业，提升企业核心竞争力，是实现民营企业跨越式发展的关键所在。

面对激烈的市场竞争，民营企业要善于站在战略的高度来审视自己，在新的历史条件和经济背景下谋划自身的发展。

对策六：坚决走职业化之路民营企业在规范企业治理和管理的同时，必须坚决走职业化之路。

如果说规范化重在对企业做事提出要求，那么职业化则对企业人提出更高的要求。

民营企业职业化的对象包括员工、管理层，特别是包括老板。

员工和管理层的职业化好办，通过引进职业经理人或开展职业化训练即可达成，而老板的职业化则比较难办，其思维惯性和固有观念难以改变，但必须要改变，因为企业成长的瓶颈往往就在老板这。