企业两化融合管理体系贯标实施方案1 项目目标1.1辅导企业在合同约定的周期内通过国家级两化融合管理体系评定（或验收）；1.2辅导企业策划2020-2025年两化融合新型能力和中长期规划；1.3辅导企业规范两化融合项目的策划、业务流程与组织结构优化、技术实现、匹配与规范、运行维护、数据开发利用、监督和控制等过程；1.4辅导企业建立、实施、保持、改进企业两化融合管理体系；1.5辅导企业建立、实施、保持、改进企业信息化与管理活动融合项目的绩效考核机制。

2 建设内容2.1项目前期准备和项目启动阶段：营造氛围、凝聚共识；2.2两化融合现状调研诊断、评估阶段：认识自我两化融合水平，清楚定位和阶段性目标；2.3两化融合策划阶段：以企业战略和中长期规划为出发点，辅导企业根据国家政策、企业现状、内外部环境、技术发展趋势，市场态势等方面，采用SWOT 分析、平衡计分卡、波特五力模型、价值链分析等分析方法，对企业两化融合发展进行分析和新型能力策划；识别持续竞争优势需求、识别新型能力需求、确定两化融合方针、确定两化融合目标、识别/确定两化融合过程、提供所需的资源等；2.4两化融合管理体系建设阶段：辅导企业建立两化融合体系文件并发布；2.5两化融合中长期规划：辅导企业建立公司两化融合中长期规划和两化融合实施方案；2.6业务流程、组织结构优化：辅导企业针对公司现状和需求，进行业务流程和组织结构优化；2.7两化融合体系试运行；2.8根据体系试运行暴露出来的问题，对两化融合管理体系文件进行匹配、优化、修订；2.9内审员培训、考核；2.10实施内审和管理评审；2.11两化融合管理体系符合性审核；2.12第三方的评定审核；2.13两化融合管理体系保持和持续改进。

3 两化融合管理体系贯标策划两化融合难点在两化融合的前期调研、策划，重点在体系文件编制和实施、优化、改进。

人天分布如下：初步估计在78人天，项目启动后每个细分阶段的人天会根据项目进展情况进行调整。

3.1 项目启动3.1.1 项目启动阶段工作内容3.1.2 项目启动形成的文件1）会议记录、图片。

2）标准宣贯培训记录。

3）标准条款解读培训记录4）考核激励机制3.2 调研、评估与诊断3.2.1 调研策划1）调研策划阶段工作内容2）调研策划阶段形成的文件调研计划；中高层访谈调查表；调查问卷；3.2.2 调研实施1）调研阶段工作内容2）调研阶段形成的文件中高层访谈记录。

问卷调查记录。

现场审查记录表。

调研报告。

3.2.3 评估与诊断1）评估与诊断阶段工作内容2）评估与诊断阶段形成的文件评估报告。

3.3 分析与策划3.3.1 识别竞争优势1）竞争优势识别阶段工作内容2）识别竞争优势阶段形成的文件新型能力策划报告。

3.3.2 确定两化融合方针1）确定两化融合方针阶段工作内容2）确定两化融合方针阶段形成的文件两化融合方针。

3.3.3 策划新型能力1）策划新型能力阶段工作内容2）确定新型能力阶段形成的文件新型能力策划报告。

3.3.4 确定两化融合新型能力目标1）确定两化融合目标阶段工作内容2）确定两化融合目标阶段形成的文件新型能力目标两化融合新型能力目标分解3.3.5 两化融中长期规划1）策划两化融合实施方案工作内容2）策划两化融合策划阶段形成的文件两化融合实施方案两化融合策划输入评审记录（输入资料的原始记录要保存）。

两化融合策划输出评审记录。

3.4 两化融合管理体系建设3.4.1 策划两化融合体系文件2）策划两化融合体系文件阶段形成的文件范例文件。

文件编写计划。

文件编写培训记录。

3.4.2 文件编写与发布1）文件编写阶段工作内容2）文件编写阶段形成的文件体系文件包初稿。

3.4.3 文件评审、批准及发布1）文件评审、批准及发布阶段工作内容2）文件评审、批准及发布阶段形成的文件文件评审记录；正式的体系文件；体系文件发布令。

3.4.4 体系试运行1）体系试运行阶段工作内容2）体系试运行阶段形成的文件培训记录；技术方案；项目进度计划；项目试运行报告；编码手册；操作手册；试运行问题点清单；纠正预防措施计划及记录；3.4.5 体系文件修订1）体系文件修订阶段工作内容2）体系文件修订阶段形成的文件修订后的文件。

技术、业务流程和组织结构优化调整的相关记录（有调整时）。

3.5 体系内审3.5.1 内审员培训1）内审员培训阶段工作内容2）内审员培训调整阶段形成的文件内审培训记录。

内审考核记录。

内审员证书。

3.5.2 实施内审及问题点整改1）实施内审及问题点整改阶段工作内容2）实施内审及问题点整改阶段形成的文件内审计划。

内审检查表。

内审报告。

问题点整改记录。

3.6 管理评审1）管理评审阶段工作内容2）内审阶段形成的文件管理评审计划。

管理评审输入资料。

管理评审报告。

后续措施的跟踪记录。

3.7 两化融合管理体系认定3.7.1 符合性审核及评定审核准备1）符合性审核工作内容2）符合性审核及认定准备阶段形成的文件审核计划。

审核报告。

问题点整改记录。

3.7.2 评定审核及问题点整改1）评定审核及问题点整改阶段工作内容2）认定审核及问题点整改阶段形成的文件两化融合管理体系评定总结PPT。

问题点整改记录。

3.8 体系保持和改进3.8.1 认定后的体系保持1）认定后的体系保持阶段工作内容2）认定后的体系保持阶段形成的文件两化融合管理体系运行记录。

3.8.2 持续改进阶段1）持续改进阶段工作内容2）持续改进阶段形成的文件纠正预防措施实施表等记录。

4 两化融合体系贯标实施难点及关键点分析结合初步沟通及行业经验，我们对预估的实施难点和关键点进行了初步分析：4.1 与其他管理体系的融合不同的管理体系都是在各自系统化的管理思想、管理原则指导下的一种模式化的管理方法，针对的都是管理活动，我们在两化融合管理体系贯标过程中会综合考虑与质量、环境、职业健康安全、信息安全、能源等管理体系的相容性。

另外，两化融合管理体系管理的对象是对新型能力形成和提升有影响的过程。

比如，通过信息化提升与质量管理相关的测试、监控能力；与自动生产管理相关的生产加工能力；与环境管理相关的污染治理设施运行稳定性和污染物排放在线监测能力等。

因此，在体系策划时将从手册和程序文件的整合、内审和管理评审统一组织、监视和测量活动协调安排、数据分析结果共享等各方面，考虑两化融合与其他管理体系的整合。

4.2 两化融合管理体系的关键点1.两化融合是企业内部的管理变革，要打造的是企业以往没有或不具备竞争优势的新型能力（这与质量等体系管理涉及的都是企业既有的工作不同），其推进过程涉及到各种业务流程、不同组织层级的管理方式、工作习惯等各方面的调整和变革，因此往往会牵涉到所有层次、全体人员的工作习惯和既得利益（如决策和管控的权力）。

能不能放弃固步自封、自我封闭、孤岛心态，能不能理解和使用勒温三阶法“解冻、革新、固化”是两化融合体系建设破冰的基础。

2.两化融合建设在资金、技术、人员、精力等各方面的投入都相对较大，并且短期收益不明显。

公司最高管理层有没有持之以恒，持续改善，开放协作的心态决定了引入的新思想、新方法、新技术能不能尽快产生效益。

3.决策层（最高管理者）的观念、认识、信心和恒心，以及调度全员参与，落实全员考核是决定贯标能否取得预期成效最关键的因素。

4.项目前期策划，正确理清和认识公司的战略，结合国家产业政策，外部环境、内部基础，客户市场情况、标杆企业现有技术状况等情况，应用SWOT分析、五力波特模型、企业价值链、波特矩阵等分析方法获取企业可持续竞争优势需求，通过竞争优势需求，确定公司新型能力需求和两化融合实施框架，是项目的难点和关键点。

4.3 两化融合管理体系宣贯与培训工作培训在贯标咨询中最根本的目的就是让组织的人员准确、全面、深入地理解两化融合管理体系，包括管理思想、管理原则、管理方法在内的方法论，认识到两化融合管理体系的本质是信息化条件下的企业管理现代化变革。

因此，咨询师在策划、实施贯标过程中将进行各种形式、各种类型的培训，公司各层次领导需要积极参与，并通过考核和激励，让组织的人员不光知其然、还有知其所以然，体系贯标过程中，我们将组织如下培训：1.两化融合宣贯培训；2.两化融合案例分享培训；3.两化融合标准解读培训；4.贯标实施培训；5.文件编写技能培训；6.两化融合体系文件实施培训；7.内审员培训。

5 项目实施方案5.1 实施主要工作内容两化融合贯标咨询项目：包括两化融合系列标准的培训、两化融合诊断、两化自评估辅导、两化融合体系策划辅导，业务流程管理培训、业务流程和组织结构优化辅导、两化融合管理体系文件编写辅导、两化融合过程策划辅导、实施过程辅导、内部审核、管理评审辅导等。

5.2 项目组织架构及项目职责为确保重庆乙方企业管理咨询有限公司与甲方的合作贯标工作能够顺利实施，从组织保障、职责保障，人、财、物、时间、空间等提供保证，甲方成立两化融合推进领导组、推进工作组及各部分工作组。

贯标团队由两化融合推进领导小组、两化融合管理者代表、两化融合工作推进小组、各部门工作组、咨询顾问等双方核心骨干组成。

乙方成员主要作为咨询顾问、培训、辅导工作，甲方小组成员与咨询师共同完成项目的各项目工作。

（具体结构，入驻后甲乙双方协商确定）5.3 里程牌节点计划本项目我们设置了8个里程碑节点5.4 贯标计划管理贯标计划分为出访计划、贯标大计划以及作业计划三种类型，出访计划是指每次咨询团队在达到乙方公司前会提前几天发出出访工作计划，对出访期间工作内容做出具体安排，甲方需在咨询团队抵达前完成相应的准备工作。

而贯标大计划是指整个项目的推进计划安排，是项目推进中需要贯彻执行的总体计划，计划的内容明确了里程碑时间的开始及结束时间，贯标大计划由咨询团队编制，并与甲方管理者代表协商并确定后发布，具体计划内容详见附件。

而作业计划是指，每次出访后顾问团队会依据企业实际情况，制定详细的期间作业计划，明确下次出访前需要完成的工作内容，并明确相应的完成时间节点、责任人及输出物。

5.5 项目的质量管理及控制5.5.1 质量控制范围1.项目组在咨询过程中将严格遵循工信部等相关部委下发的相关要求和《信息化和工业化融合管理体系要求》（GB/T23001-2017）以及《工业企业信息化和工业化融合评估规范》（GB/T23020-2013），并以此作为项目实施的依据和标准。

2.项目组在每阶段的重要交付物均需通过评审并双方签字确认。

3.项目经理应组织项目人员应对阶段性项目成果进行仔细审查，重大问题由项目经理/项目总监及时与企业沟通，商讨解决措施，并组织处理。

4.项目经理对项目进展情况进行每周跟踪，以便确保项目计划管理、项目人员管理、项目实施管理、项目控制管理、项目风险管理、项目质量管理等按合同和项目策划的要求完成。