• 数据的快速获取
康师傅有个M2(Month 2)项目，实际上是每个月2号，系统将 会自动生成方便面、饮料、糕饼等几个主要事业部的报表，包括 资产负债表、现金流量表、损益表、库存报表等，甚至生成各工 厂、营业所的损益表，各产品的损益表，几乎每个公司的每个月 报表就接近300张。 当系统生成报表后，康师傅的管理人员会根据报表分析经营 状况，然后做出相应决策。 以采购部门为例：所有流程都在ERP里实现，完全避免了采购的 无序和灰色交易 。
• 成本的不断压缩
以往，由于面块的生产和包装辅料的配套生产 难以契合，因此康师傅的包装辅料浪费极大。近年 来，由于原材料价格上升，这令康师傅的成本压力 日渐巨大，从细节抓起，成为企业上下的宗旨。 从2007起，在康师傅的生产厂和配套厂的协作中， 采用了“1＋3”的滚动模式，即销售部门和生产部门 每周进行下一周的产销协调，并且预测后3周的生产 规模，这个措施有效避免了包装材料的浪费。每次 产销协调都是进行下周的生产核实，再对未来3周的 需求量进行预估，大大提高了精确性。在实行产销 协调以前，只有30%的包装辅料生产是准确的，“1 ＋3”模式的推行令精确度提高到了70%。
某单位申请采 购原材料 根据金额大小 交由不同级别 主管审批 申请单位主管在 系统核准采购 采购部门与供应商 询价、比价、议价
根据申请数量 系统 自动结算总金额
向供应商供 货
采购部门在系统中输 入价格
• 资金流: 现金流的通畅，同样是康师傅引以为傲
的竞争力。
对经销商的应收账款，康师傅通过ERP系统进行严格 管理。在零售业，先款后货的情况很常见，但是康师傅的 ERP系统却设定了应收账款的上限额度，比如对直营的卖 场网点，系统中设定的是超过50万元就不能出货。但是零 售网点的情况千差万别，难免会遇到一些特殊情况，于是 康师傅在系统里为这些“特殊情况”设置了处理流程，当 经销商超过自动出货的应收账款额度时，若还需要出货， 则需要通过一些不同权限的主管进行审批，这些流程同样 是在系统里实现的。通过ERP系统，康师傅总部管理层能 看到每笔应收账款，对所有的特殊出货原因都了如指掌。
比如位于北京西城 区的销售策略与位 于郊区的怀柔就不 一样。放眼全国， 类似情况比比皆是
• IT在销售中的应用
IT在通路精耕计划里起到什么作用？在 康师傅的销售系统里，有一个总部制定出 的D2.5级的参考价格，分布在各地的营业所 在执行产品参考价格时，可根据该区域的 市场情况灵活应对。为了配合各地的销售 部门，康师傅的销售系统在参考价之外， 还制定了一个最低价，在这个价格区间内， 如果销售人员在竞争激烈的地方，价格会 订得低一些，而在康师傅优势很强的地方， 价格则会订得高一些。
2007年11月18日，在中央电视台200年黄金资源广告招标 会上，“康师傅”所属顶新国际集团一举中标超过2.6亿元， 成为行业的最大亮点。
营销策略
• “康师傅”集团最成功的一个营销策略就 是推出了——“再来一瓶”的开盖有奖活动
1、处理了积压的存货
2、有效地提高了市场的占有份额
(康师傅茶饮料也已成为国内茶饮料第一品牌， 销售额市场在渠道上精耕细作的？康师傅 的渠道分为几个层级——终端消费者是D0级，D1 级一般是指直营的卖场网点或社区小卖部，食品 批发市场和经销商往往属于D2级或D3级，对于不 同地区的渠道，康师傅还划出了一个D2.5的层级。 在这个庞大的销售网络里，即便是位于同一层级 的经销商，康师傅推出的销售政策也有可能不一 样。 顶 新
小结
康师傅作为中国食品企业的龙头，除了依靠正确 的产品定位如康师傅方便面的产品布局是以红烧牛肉 面为核心产品、发展多种定位不同的副品牌，以吸 引不同人群。比如“福满多”系列是面向农村市场的， “亚洲精选”锁定的是年轻人，“福香脆”则是针对 中小学生消费者的。此外，还有正确的营销策略和有 效的成本控制，IT和管理的相结合，是康师傅的管理 仅仅有条，针对不同地区不同人群的销售策略使得康 师傅在各个地区都大受欢迎。在企业的管理中，运用 ERP系统康师傅最大限度的应用人力、物力、财力和 信息资源，使企业的利益最大化，平稳的度过了金融 危机所带来的冲击和挑战。
• 策略 “现阶段，我们要赚的是管理财。”康 师傅董事长魏应州曾说。通过财报中的只 言片语，我们只能窥出康师傅通过严格的 成本控制和灵活的行销策略，稳坐行业头 号交椅。
右图是康师傅获生 产管理大奖
• IT系统
康师傅的IT系统从10年前实施一些初级的应用系统， 到现在遍布国内100多家工厂的ERP系统整体上线，徐政 民将康师傅的所有营业所、仓库、生产厂都联在网络上。 在应对原材料持续上涨的冲击波中，倚仗渗透到每个管 理末梢的IT系统，康师傅总部拥有了强有力的管控力， 跑赢了成本上升。
精耕渠道
何为精耕渠道？ 小小的一袋方便面或一瓶水，它的销售 学问却很多。比如西南地区的消费者喜欢 吃辣味偏重的面，而江浙消费者却偏好口 味清淡的面。如何根据不同地区的经济状 况和消费者需求，推出合适的产品？如何 根据天气变化，制定瓶装水的销售策略？ 在康师傅的IT系统里，多种紧贴业务的数据 模型为销售部门提供了强力支持。
康师傅集团 质量管理体系
金宇峰 顾丹丹 陈梦婕
•
回首“康师傅”走过的十年，那是一 场时间与速度的竞赛。从一碗方便面，开 始在中国的崛起，以及随后的米果、饼干、 饮品，人家苦心经营、挣扎百年的事业， “康师傅”人以坚强的意志和不懈的努力， 在短短十年间便收获了累累成果。翻开 “康师傅”的历史，没有传奇动人的故事、 没有惊心动魄的乐章、有的只是一场场高 潮起伏的惊涛骇浪……
康师傅跑赢成本
• 背景
在2007年底第二次上调了方便面价格后，康师傅控股有限公 司仍然和其他食品饮料企业一样，在2008年继续面临农产品原料 涨价的冲击。那些“势利”的投资机构，也纷纷计算着企业的成 本和利润，由分析师们发出谨慎的报告，调低对许多食品饮料企 业的预期。 然而康师傅却逆流而上，砂糖涨价、棕榈油涨价、包装原料 涨价……好像都未能击退康师傅的上升势头。据康师傅2006年财 报，康师傅的业绩创下历年新高，2006年度总营业额为23.32亿 美元，较2005年上升26.34%。2007年上半年，康师傅营业额高歌 猛进，较2006年同期上升35.23%，达15.03亿美元，毛利额增加 34.33%，为4.91亿美元。虽然2007年年报尚未公布，但康师傅优 秀的市场表现，令投资机构信心倍增。摩根大通于1月24日把康 师傅的评级从中性上调至增持，目标价为12.20港元。根据AC尼 尔森(ACNielsen)在2007年上半年的调查，康师傅已拿下内地方便 面、即饮茶、包装水的“三冠王”，其夹心饼也以23.4%的占有 率，位居市场第二。
发展历程
二十年品牌路成就食品王国：1988年，顶新集团来到台大 陆，秉持着“诚实、务实、创新”的经营理念，企业快速 发展
瓶装水横空出世，打破了市场格局：根据调查机构及企业 2007年中期业绩报告数据，康师傅以17.3%的市场份额一 举成为国内水市场的第一品牌，市场格局开始发生了新 的变化。 依托强势媒体，打造强势品牌：2007年康师傅茶饮料、瓶 装水广告大量投放招标时段中最为黄金的A特段资源，在激 烈竞争的饮料市场中拔得头筹。
• 生产分配
康师傅的组织架构是按照产品线划分的， 主要有方便食品事业部、饮品事业部、糕饼 事业部，还有冷藏业务事业部以及为所有食 品生产包装辅料等配套设备的部门。近些年， 康师傅从供应链最上游的原材料统购，到下 游的运费节省，都是通过IT进行了严密控制， 且通过优化生产流程提升效率，与成本上涨 博弈。 当康师傅的销售部制定出销售计划后， 各生产厂会在系统里接到订单，进行排产。 看似简单的操作，背后却需要精密复杂的运 转，因为康师傅的产品线太多，需要在信息 系统里对所对应的工厂进行生产配置。
ERP系统：其主要宗旨是对企业所拥有的人、财、 物、信息、时间和空间等综合资源进行综合平衡和优化 管理，协调企业各管理部门，围绕市场导向开展业务活 动，提高企业的核心竞争力，从而取得最好的经济效益。 所以，ERP首先是一个软件，同时是一个管理工具。它 是IT技术与管理思想的融合体，也就是先进的管理思想 借助电脑，来达成企业的管理目标。