二、工作说明书的概述
1. 何谓岗位工作说明书 2. 工作分析的结果是什么 3. 工作说明书的妙用 4. 制定工作说明书需要注意的问题
1. 何谓岗位工作说明书
工作分析主要是指搜集、分析和研究各种相关工作信息的基 础上，识别特定工作的内容或任务（岗位特征），并确定完成它 所需的知识和技能（胜任特征）的过程。工作分析就是对岗位的 描述，就是指对某岗位特性和任职资格进行完整的说明，以便为 人力资源管理活动提供有关岗位特性方面的信息，从而为获取合 适的人员进行资格认定的HR基础性活动。
（2）工作说明书范例
职位：人事助理
职等：七
部门：人力资源部
职务编号：1176工作概要：负责组织人力资源开发与管理的具体业务
工作职责范围：
1.人员招聘与岗前培训的实务；
2.为新增职位制定工作说明书；
3.人事资料登记，整理与统计；
4.人事规章拟订；
5.人员任免，调动，绩效评价，薪资管理等事项。
2. 但结果呢
但用人部门、尤其是技术部门的人手越来越紧张。 而新来的员工也怨声载道，来公司一年多了却不知道自己应 该干什么？他们有的被安排做技术档案管理、有的与其他部门联 系，根本没有机会接触专业；有的干脆安排打杂。由于无人辅导 培训，又无固定岗位，许多人由此心慌意乱。 另一方面，有些老员工长期超负荷工作、压力很大而离开公 司。各部门负责人叫苦连天，埋怨行政人事部门无能，公司花钱 不少，却老是招不到有用的人。
职位名称 职位所属部门（大部门、小部门） 职位类型 职位定级 拟定人（人力资源专业人员 + 该职位的直接主管） 审核人信息（该功能/业务部门的主管） 评审小组代表签字 生效日期（批准日期）
六、工作说明书的编写
1. 工作说明书的定义 2. 工作说明书具体编写的内容 3. 编写工作说明书的要求
3. 工作说明书的妙用
便于理解组织机构； 便于理清工作关系； 各行其职、分工清楚； 责任到岗、避免扯皮； 激励员工提高工作责任心； 是职位评估进而评定各职位薪酬，级别，薪酬调查的基本依据； 便于各级主管有效地管理下属的工作； 便于各级主管和岗位之间的监督和协助； 为招聘选才提供客观依据； 便于制定个人工作计划和部门工作计划； 便于各级主管为下属制定培训，晋升，公司内岗位调动计划。
课程大纲
一、课程引入 二、工作说明书的概述 三、工作说明书的本质 四、工作说明书和工作规范的内容 五、工作说明书和工作规范的区别与编写误区 六、工作说明书的编写 七、工作规范的编写 八、工作分析的发展趋势
一、课程引入
课程引入
1. 案例：为什么干得愈多错的越多
B公司成立于2000年，主营电力设备配套产品。由于产品适 销对路，公司发展很好。规模不断扩大，原与老总打天下的各部 门负责人尽管学历不高，但都忠心耿耿。
王经理也很委屈，自己干得不少，连婚假都屡次推迟， 好不容易招到近1000人，大部分是重点大学毕业的，但部门 负责人不珍惜，只顾提拔那些老部下，而对待新人百倍挑剔 ；而现在人手紧张，在一定程度上，也是那些老员工效率低 下造成的。因此，王经理也想不干了。
对于属下微妙的心理变化，老总也已察觉，但他不知道 该怎么办？这问题到底出在哪里？为什么王经理做的越多错 的越多？
特别需注意，工作说明书仅仅描述岗位本身，而与从事或 即将从事此工作的人员无关。
因此本质上讲，工作说明书就是通过对岗位的工作内容， 责任范围等的描述，实际上就是给工作岗位画像、照相。
四、工作说明书的内容
1. 工作分析的范围（层面） 2. 工作说明书的内容
1. 工作分析的范围（层面）
（1）人（任职资格、文化认同、人格、气质等） （2）职务（职、权、利等） （3）环境（工作环境、物理环境、社会环境）
（2）简明标准工作说明书样本
工作说明书包括： 工作标识 工作概要 工作职责 工作环境 职业条件
（3）工作概要是工作说明书中的点睛之笔
工作概要往往用一句话概述、起到画龙点睛之效，其语 言简炼，但是意义重大。用语上的毫厘之差，意义上会悬殊 千里。比如对于“营销总监”岗位的概述有三种方式：
概述一：……统筹销售业务操作。 概述二：……组织销售业务操作。 概述三：……执行销售业务操作。
（1）工作人员分析
知识，技能，经历等 个人特性（生理，情感，品行，兴趣等） 组织行为特征（价值观，文化的认同等）
（2）工作职务分析（职、权、利等）
关于工作内容---责任范围，任务等 关于工作活动---方式，方法等 关于工作绩效标准---数量，质量，效率
（3）工作环境分析
工作环境 物理环境 社会环境
4. 制定工作说明书的问题
大多数企业开展岗位描述工作的效果并不十分理想： （1）各级管理者和员工的投入不够 （2）岗位描述中的很多技术问题难以解决
（1）各级管理者和员工的投入不够
导致岗位描述效果打折扣甚至最终导致流产； 很多企业由于缺乏标准的工作说明书而付出了很大的代价； 人力资源工作缺乏针对性，难以开展。
（1）标准工作说明书的主要内容
工作标识：职位编号、职位名称、所属部门、制作日期 工作概要：用一句话说明设置这一职位目的和岗位特性 工作职责：主要应负责任，每一项责任的具体内容、要达到的目的 社会环境：直接上级、所辖下级、监督对象、合作对象、外部交往 工作环境：工作时间、地点（室内、室外）、噪音、危险度 工作条件：办公场所、使用的主要设备 职业条件：任职资格要求，具备何种条件的人适合承担这一职位 业绩标准：业绩衡量标准，如何衡量每一项责任的完成情况 其他信息：主要挑战，决策和规划等
2. 工作说明书和工作规范的误区
（1）人力资源部门总揽岗位说明书的编写工作。岗位说明书应主 要由各部门的主管负责，人力资源部为其提供格式和方法， 并予以适当的指导和审核。如果由人力资源部代行其事，就 在一定程度上失去了编写岗位说明书的本意。
（2）只重结果，不重过程。工作说明书的编写既是落实岗位责任 和确定任职资格条件的过程，也是组织目标层层分解的过程。
（4）考核办法部分：包括考核的指标及其权重、晋升和转换的岗位 等。有的企业由于出台了具体的考核办法，就将本部分省略。为了让 员工在明确工作职责的同时，清楚自己努力的目标，应尽量在此加以 说明。 （5）资格条件部分：可细分为三个方面：一是任职者的思想、心理 、身体、知识、能力等素质要求；二是任职者所需的最低学历、工作 年限、工作经验(从事过的岗位)、职称要求等；三是任职者所需的培 训要求(应说明培训的内容、方式、时间等)。此外，还可增加一栏备 注部分，以方便个别岗位的需要。
2. 工作说明书的内容
（1）基本资料部分：包括岗位名称、岗位性质(如管理类岗位)、所 属部门、所属科室、岗位编号等，还可增加工资等级、工资水平、定 员人数等，视具体情况而定。 （2）上下左右关系部分：包括直接上级、直接下级和平行协调关系 三方面。有的企业把这部分也归人基本资料部分。为直观明了起见， 以分开为好。 （3）岗位职责部分：即逐项列出任职者的工作内容，本部分是岗位 说明书的重点。有的还增加一栏，说明本岗位在本企业中的责任相对 重要程度及其失误的影响，并予以量化。
如何编写工作说明书
主 讲 张培德
教学目标
了解工作说明书和工作规范的重要性 知晓工作说明书的本质 了解工作说明书和工作规范之间的区别 了解工作说明书和工作规范的编写误区 掌握标准工作说明书的规范样本 学会编写工作说明书和工作规范 编写工作说明书后的反馈与修正 了解工作分析的发展趋势
课程收益
（2）岗位描述中的很多技术问题难以解决
如何概括每一个岗位的职责要点或描述岗位设置的目的，使得岗 位相关人能够快速了解岗位的概况；
岗位职责任务描述到什么程度，是每一个小的任务都写进岗位说 明书，还是仅列出岗位职责的条目；
各个岗位的权限如何进行界定？如何确保权责匹配，同时又能与 公司文化、不同任职者的能力素质等相匹配？
1. 工作说明书的定义
描述有关工作特性和环境特性的规范性文件，是界定工作 的具体特征。
2. 工作说明书的具体编写内容
工作说明书应包括五方面内容 工作说明书范例 具体编写工作说明书 工作说明书实例
（1）工作说明书应包括五方面内容
界定工作的具体特征： 工作标识 工作概要（工作概述） 工作职责 工作环境 职业条件
工作环境：工作条件和物理环境：85%以上时间在室内；温 度适中，无严重噪音；有外出要求；工作地点在本城市。
社会环境：直接上级是人事经理；需要经常交往的部门是 生产部，投资咨询部，财务部；可参加组织的俱乐部，员工乐 团等项活动。
岗位工资说明书是针对某特定岗位所进行的岗位特性描述。 它包括了工作标识、工作概要、工作职责、工作条件、任职条件 等内容。
2. 工作分析的结果
工作分析通过一系列活动、最终获得的结果就是两个： 工作说明书 工作规范
（1）工作分析的准备
战略 目标
定编 工作 定岗 分析
组织结构 岗位评价 制约ＨＲＭ
五、工作说明书和工作规范的区别与编写误区
1. 工作说明书和工作规范的区别 2. 工作说明书和工作规范编写的误区 3. 工作描述的基础信息
1. 工作说明书和工作规范的区别
工作说明书是关于工作执行者实际该做什么，如何做以及 在什么条件下做的一种书面文件。是对岗位特性描述。
工作规范说明了工作承担者为了圆满完成工作所必须应具备 的知识、能力、技术、惠力以及身体等。
任职要求如何界定？岗位描述要为今后的招聘、培训等工作提供 基础信息，如果目前任职人员的能力不是很理想，怎样描述才能够平 衡现有任职者的能力、理想的任职能力和可以获取人才的能力三方面 的关系；每一个岗位是不是都要把它的工作条件描述出来？
三、工作说明书的本质
工作说明书又称职位描述，职位界定，岗位说明等，它是 辨别和描述岗位或职位的最重要特征。它是描述有关工作特性 和环境特性的规范性文件。
进入2005年，公司业务连番几倍，人手明显不足，同时也希 望提高员工队伍素质，老总命令行政人事部，开展每年引进200人 才工程，希望到2009年底，公司总规模达到1000人。为此，公司 对新员工签定“待遇倾斜”的特殊协议，以吸引人才。