1、招聘的概念：招聘是企业获取合格人才的渠道，是组织为了生存和发展的需要，根据组织人力资源规划和工作分析的数量与质量要求，通过信息的发布和科学甄选，获得本企业所需合格人才，并安排他们到企业所需岗位工作的过程。

招聘的前提是制定人力资源规划、进行工作分析；招聘包括征召、筛选和录用三个阶段；招聘的目的是为企业获取合格人才。

2、招聘的程序3、招聘中的组织分工1.辨认招聘需求2.传达招聘需求招聘申请的制订与报批招聘岗位要求的填写3.制定招聘计划4.选择招聘渠道，发布招聘信息5.实施甄选过程应聘简历筛选公司情况介绍评价方式确定笔试或实际操作内容与标准设定面试、各类测试的组织参与测试评价与面试面试和候选人确定背景调查和体检录取通知书寄发录取报到手续办理新员工培训6.评价招聘过程4、招聘人员的素质要求具备科学的招聘理念；熟悉企业的经营战略与作业流程；掌握人员招聘技能；具备识人的能力；拥有人格魄力，如亲和力、礼仪、口才等。

5、影响招聘的内外部因素外部：1、国家政策法规与社会经济制度2、宏观经济形势3、传统文化及风俗习惯4、技术进步5、劳动力市场6、产品市场的条件。

技术进步给劳动力市场带来了深刻的影响：技术进步对就业者的基本素质提出了新的要求；技术进步影响了人们的工作和生活方式。

劳动力市场的供求变化直接影响就业并影响招聘的质量：劳动力市场的不完善将影响招聘成本；影响招聘的市场因素还有专业、地理和竞争对手情况。

内部：1、职位的性质；2、招聘成本；3、企业用人政策；4、企业的形象和自身条件；5、企业的经营战略。

6、能岗匹配及相关理论1、能岗匹配包含二个方面的含义：一是指某个人的能力完全能胜任该岗位的要求，即所谓人得其职；一是指岗位所要求的能力这个人完全具备，即所谓职得其人。

能岗匹配原理指人的能力与岗位要求的能力完成匹配，这种匹配包含着“恰好”的概念，二者的对应使人的能力发挥得最好，岗位的工作任务也完成得最好。

2、能岗匹配的内容：1.个人－工作的匹配。

岗位要求与人的知识、技能、能力相匹配。

工作报酬与个人的工作动机相匹配。

个人－团队的匹配。

辅助匹配：成员之间有相似的价值观与信念；互补匹配：成员之间有明显不同的素质和性格。

3.个人－组织的匹配。

员工的目标与组织的目标一致；强调员工与组织文化的匹配。

4.能岗匹配的动态平衡：权级随能级的增长而提升；组织应保持能级与权级的结构。

3、能岗匹配理论1.帕森斯：特质-因素理论特质是指个人的人格特征，包括能力倾向、兴趣、价值观和人格等，这些都可以通过心理测量工具来加以评量。

因素是指在工作上要取得成功所必需具备的条件或资格，这可以通过对工作的分析而了解。

个人都有自己独特的人格模式，每种人格模式的个人都有其相适应的职业类型。

帕森斯特质因素理论的应用：第一步：分析各种职业对人的要求〔因素)，并向求职者提供有关的职业信息。

包括：①职业的性质、工资待遇、工作条件以及晋升的可能性；②求职的最低条件，诸如学历要求、所需的专业训练、身体要求、年龄、各种能力以及其它心理特点的要求。

第二步：评价求职者的生理和心理特点(特性)。

通过心理测量及其它测评手段，获得有关求职者的身体状况、能力倾向、兴趣爱好、气质与性格等方面的个人资料通过会谈、调查等方法获得有关求职者的家庭背景、学业成绩、工作经历等情况，并对这些资料进行评价。

第三步：人－职匹配。

在了解求职者的特性和职业的各项指标的基础上进行分析，以便选择一种适合其个人特点又有可能得到并能在职业上取得成功的职业。

2.霍兰德职业兴趣理论：在现实的文化中，可以将人的人格分为六种类型:实际型、研究型、艺术型、社会型、企业型与传统型；环境也可区分为上述六种类型。

3.明尼苏达工作适应论：起源于一项旨在探索如何帮助残障人士适应工作的研究，由罗圭斯特与戴维斯于1964年提出。

强调就业后的适应问题。

人与环境都是动态发展的，它们之间存在着互动的关系，一致与否是互动的过程的产物。

如个人能努力维持其与工作环境间符合一致的关系，则个人工作满意度愈高，在这个工作领域也愈能7、胜任力模型1、概念：能将某一工作（或组织、文化）中表现优异者与表现平平者区分开来的个人的潜在的、深层次特征。

2、要素：8、招聘计划表象的 潜在的知识、技能 价值观、态度 自我形象 个性、品质内驱力、社会动机行 为 素 质 例，自信 例，灵活性例，成就导向例，客户满意 潜 能9、招聘方式的选择 内外招聘优缺点优点可信度高 忠诚度高适应能力强，组织效率高 激励性更佳 费用低有利于招到优秀人才无形中给原有员工施加压力 带来新观点、新思路、新方法 招聘比训练更快捷缺点可能造成内部矛盾容易造成“近亲繁殖” 门槛设置不当可能出现“裙带关系” 内部发展的成本较高 筛选时间长，难度大 可能影响员工士气 较长的适应时间可能带来不良习惯和文化 需要摩合招聘方式的选择原则：高级管理人才选择应遵循内部优先的原则外部环境剧烈变化时，企业必须采取内外结合的人才选拔方式 快速成长期的企业，应当广开外部渠道 企业文化类型的变化决定选拔方式 内部招聘方式主管推荐 民主评议 利用技术档案 企业接班人计划 内部竞聘 吸引外部人才的方法（手写） 外部招聘途径发布媒体广告 举办、参加人才招聘会 互联网校园招聘 内部员工推荐 猎头公司 人才中介机构 1）广告招聘A.招聘广告的内容B.招聘广告设计原则 广告设计目标操作要点备注引起注意采用创造性的表现手法 有效展示公司标志 为重要职位作单独广告招聘职位展示在醒目的位置相比“硬性”招聘广告，与有关优势报道的软性广告同时使用效果更佳激发兴趣 产生愿望突出公司或职位最吸引人的条件：如工作的挑战性、自主性、培训提升的机会、薪酬优势等广告词应仔细斟酌，撰写生动 撰写应牢牢把握目标群体的需求，以需求带出兴趣，以优势产生动机，以感召促成行动促成行动用富有激情的语言，鼓励感召目标对象C.招聘广告设计注意事项：目标明确 信息准确 要素齐全，简洁明了 遵从法规，避免歧视 媒体选择与广告内容设计4）校园招聘A.校园招聘的形式：举办校园招聘会，定期宣传，赞助校园文化活动和学术活动，设立奖学金、助学金 实习生计划，联合办学。

B.校园招聘的步骤：10、简历筛选简历的分析方法简历分析的技巧1.识别简历造假简历造假的四种方式：夸大、歪曲、无中生有、隐瞒。

简历造假的内容：奖惩情况、工作业绩；职位、工作与学习经历；自我评价。

识别简历造假的方法：逻辑关系和一致性；网络查询；电话咨询。

2.如何分析简历3.简历的处理11、如何设计工作申请表A选择那些最符合企业需要的项目B 检查申请表的合法性C使申请表格式符合逻辑D把联系方法和“关键的淘汰问题”放在最上面E务必留下足够的空间让申请人填写12、心理测验概念：心理测验是指在标准情境下，取出个体行为样本来进行分析和描述个体心理的一种方法。

类型：测验形式：标准化测验、投射测验、行为模拟。

13、能力测验能力指直接影响活动效率，使活动顺利进行的个性心理特征。

内容：通常包含言语理解、言语推理、数学运算、数字推理、空间认知、抽象推理、思维策略、资料分析、图形推理等方面。

14、人格测验类型MBTI的维度和偏好能量倾向：Extraversion (E) vs. Introversion (I ) 外倾/内倾接受信息：Sensing (S) vs. Ntuition (N) 感觉/直觉处理信息：Thinking (T) vs. Feeling (F) 思考/情感行动方式：Judging (J) vs. Perceiving (P) 判断/知觉Deciding：决策的方式15、评价中心概念：评价中心是指一种集合了多种测试方法，由多位考官对被试者在测试过程中的行为表现进行共同评价，以情境模拟技术为主体的综合性测评技术。

评价中心的特征：强调多种方法的有机结合；强调多位考官的共同评价强调根据岗位进行个性化的设计；设计的情境与被试者实际工作情境高度相关。

评价中心技术的主要工具16、无领导小组讨论1.优缺点优点：能直接诱发被评价者的行为，检测笔试和单一面试所不能检查的素质特征；能观察被评价者间的相互作用；为评价者提供平等表现机会，并可进行横向比较；能节省时间，且应用较广。

缺点：不同小组对相同题目的表现缺乏一致，考官易受小组整体表现的影响；对测试题目要求较高；考官易将绝对标准和相对标准相混淆；被评价者的经验会影响其真正表现，且存在表演或伪装的可能。

2.题目类型：（1）资源争夺问题（2）开放式问题（3）两难问题（4）多项选择题（5）操作性问题3.无领导小组讨论的实施17、面试面试的分类面试的方式面试的程序一场专业并且精彩的面试需要：面试官对应试者有深入的了解；对本公司招聘职位有深入的认识；面试官的知识层面和深度都应该达到相当的水平。

面试官的知识层面越宽，理解程度越深，就越能主导整个面试过程；一些面试技巧也要得到合理的运用，才能为一场精彩的面试锦上添花。

18、面试中情境类问题定义：设计未来的一种与工作相关情况，询问应聘者将如何处理。

目的：一个人说他会做什么，与他在这个情境中将会做什么是有联系的。

考察问题：考察应聘者计划、组织、协调等方面的能力。

举例：如果让你负责某项目的市场开发及跟踪工作，你认为哪些方面的工作最为重要？19、面试中行为类问题1.行为性问题的STAR提问法Situation 背景：了解应聘者取得业绩是在一个什么样的背景之下，包括他所销售的产品的行业特点，市场需求情况，销售渠道，利润率等问题。

Task 任务：了解应聘者为完成业绩，都有哪些工作任务，每项任务的具体内容是什么。

Action 行动：了解应聘者为了完成这些任务所采取的行动，即了解他是如何完成工作的，都采取了哪些行动，所采取的行动是如何帮助他完成工作的。

Result 结果：关注结果，即每项任务在采取了行动之后的结果是什么，是好还是不好，好是因为什么，不好又是因为什么。

2.行为性问题的关键点让应聘人员讲述过去实际发生的事件而非假定的事情或抽象的思想观点。

事件必须与胜任力有很好的相关性可据此判断其胜任力程度。

引导应聘人员详细而具体讲出事件的细节以及他当时(而非现在)的看法或行为。

问题必须是询问应征者的行为，或事情的过程，而非个人的感觉、情绪、判断或意见。

避免问“为什么”改为问；“如何”、“怎样”或“什么”。

问题中含有最大限度形容词，如“最好”、“最高”、“最近”、“最差劲”等等。

20、面试中如何避免两类提问错误21、面试中倾听、观察的技巧倾听的技巧A少说，多听B善于提取要点，并用笔记下你所听到的C保持目光接触、间中点点头、鼓励对方继续说下去D在面试过程中的不同阶段，总结刚才的谈话E对任何引起疑惑的内容，要求对方及时澄清说明F防止受第一印象的影响，并不带个人偏见G聆听时保持高度注意力H在听的同时注意思考观察的技巧A不正视对方：个性胆怯；缺少魄力，做事没有持久力；意志不坚定，容易随波逐流。