徐姝(2006)从实旅外包战略企业的角度出发，认为业务外包风险主要集中在成本、服务质量和企业外 部形象三个方面，并指出引起外包风险的事件包括未预料到的过渡和管理成本、转换成本(包括锁定、恢复 内制、转换外包商的成本)、成本上升、隐藏的服务成本、服务质量下降、争端与诉讼、组织竞争力的 丧失等。 朱玥(2008)以IT外包为研究对象，认为IT外包风险主要来自于信息泄露风险项目性能不佳等风险。 李丹(2008)以物流外包为研究对象，指出物流外包风险主要来自企业文化差异、内部员工抵制、外包 决策风险、供应商选择风险、外包契约风险、服务绩效测评风险、信息沟通和反馈机制、信息不对称和不 完全、运营信息泄露、外包项目自身风险。 吕利平(2009)以研发外包风险为研究对象，指出风险主要来自企业战略分析风险、研发外包战略选择 风险、服务商管理与控制风险、研发外包绩效评估风险。 江小国、吴国平(2009)认为外包的风险包括企业竞争力可能丧失的风险、外包服务质量可能下降的风 险、 由于隐藏的过渡及管理成本而使外包总成本增加的风险、 由于契约的修订而导致费用增加的风险等等。 三、关于业务外包风险评价的研究综述 1、国内外对业务外包的风险评价的研究比较少，主要是运用定性和定量的方法，通过风险评价模型， 来对业务外包的风险进行评价。 Lacity 和 Willcocks(1998)对1991～1995年间的61项IT外包决策进行了评估， 指出成功外包决策的特征 为： (1)有选择的外包决策比整体性外包或自制成功率更高； (2)高级经理与IT经理同时参与决策比任何一方 单独决策成功率更高； (3)进行外包投标与内部投资的组织比只进行与内部IT部门成本比较的组织成功率更 高； (4)外包短期合同比长期合同成功率更高； (5)具体的服务收费合同比其他类型的服务收费合同成功率更 高；(6)外包新合同比旧合同成功率更高；(7) IT 职能的规模与外包成功或失败没有相关性。 Aubert，Parry和Rivard(2006)运用ERP系统，结合IT业务外包所带来的消极后果，对IT业务外包风险进 行了评价。 Meiyuan Wang(2006)运用层次分析和基于群决策的聚类分析，通过设立指标体系面对IT外包风险进行 了风险评价。 Hiroshi Tsuji(2007)基于交易成本理论、委托代理理论、知识基础理论，从软件资源的获取以及外包服 务商实力的角度，运用SECI模型，对已有的外包项目和虚拟的外包项目进行评价的基础上，提出了外包风 险评估框梨。 Guodong Cong(2007)基于模糊评价方法对核电企业的IT外包风险进行评价。 廖继华(2009)从业务外包的两阶段：决策阶段、实施阶段出发，运用风险矩阵模型对业务外包的风险 进行了评价。 综上所述，国内学者对业务外包的研究刚刚起步，对业务外包动因、外包风险的研究已经较多，但对 外包风险评价的研究很少，且大多局限在理论分析方面，很少对外包的风险做出定量的评价。尽管也有一 些介绍外包风险评价的方法， 但基本上都缺乏对实际案例的研究。 目前， 随着业务外包在我国的快速发展， 对业务外包风险防范与管理研究将有助于企业管理者更加直观的识别外包风险， 及时防范、 控制外包风险， 为外包战略的成功提供保障。
研究综述（前人的研究现状及进展情况） ： 一、关于外包相关概念的研究综述 1、国外对外包动因的研究主要基于资源基础论、核心竞争力理论、价值链理论、交易成本理论和契 约关系理论。 (1)资源基础论 以Wemtefelt为代表的资源基础论认为，企业要利用那些有价值的、稀缺的、不易被模仿和替代的资源 来选择合适的资源配置的方式，来持续获得企业的竞争优势。 (2)核心竞争力理论 核心竞争力理论认为，企业应该将有限的资源投入到具有核心竞争力的业务上，而将非核心竞争力的 业务以合同或者非合同的形式交给外部组织承担。 (3)价值链理论 1985年由迈克尔·波特提出的的价值链理论，指出“每个企业都是从产品研发、设计、生产、销售， 到发送等环节的一条完整的价值链” 。任何一家企业都只能在价值链上的某一环节或某几个环节上具有竞 争优势。 企业必须将有限的资源集中在价值链上处于优势的业务上， 而把不具优势的业务外包给企业外部， 形成优势互补，最终获得竞争优势。 (4)交易成本理论 以Coase和Williamson为代表的交易成本理论认为， 企业的内部化市场交易会产生额外的治理成本和管 理成本。当企业的内部运作成本大于通过市场交易的成本时，企业就应该将业务外包出去。威廉姆森还将 交易成本分为合同签订前的成本和合同签订后的成本。并提出了契约人行为两个假设，即“有限理性’ ’ 、 “机会主义” ，和交易过程的三个特征，即“资产专用性” 、 “不确定性” 、 “交易频率” 。 (5)契约关系理论 以Macneil为代表的契约关系理论强调，要基于共同合作的态度，以契约的方式，以未来收益的丧失为 威胁，来实现企业内部与外部之间的协作和交互关系。 2、国内学者对业务外包动因的研究，并没有形成明确的理论基础，主要从企业实施外包的目的来研 究。 毕小青，彭晓峰(2000)认为，业务外包的动因在于提高生产效率，弥补企业自身能力不足，强化核心 竞争力川。 张建华，梅胜，张格(2005)认为企业目标是追求生产成本和交易成本总和的节约。对一项业务外包的 决策，实际上是对生产成本和交易成本的总和的计算和比较。 郭永辉，钱省三(2005)认为外包的主要目的是增强企业核心竞争力，并从核心竞争力、资产专业性、 技术这三个角度建立了外包战略矩阵模型。 赵辉(2006)从成本收益的角度，以离岸外包为研究对象，认为外包的动因在于短期内的利润增加和长 期的提高企业核心竞争力、竞争地位、声誉等。 马丽莎(2009)从内部审计的角度出发，指出企业实施外包的动因在于适应外部环境。 西方学者 Loh 和 Venkatraman(1992)、Kotabe (1992)、 Lei 和 Hitt (1995)，以及 Willcocks(1995)和
Johnson(1997)等从不同角度对业务外包(outsourcing)进行了定义。 虽然这些定义不尽相同 ,但其本质是一致 的，即认为外包是企业在内部资源有限的情况下，仅保留其最具竞争优势的核心资源，而把其他资源借助 于外部的专业化资源予以整合，以优化资源配置，实现其自身持续性发展的一种战略管理方法。 Lepak 和 Snell(1998) 按照价值与独特性两个维度将外包划分为：外围业务、核心业务、传统业务和独 特业务外包。 Vining 和 Globeman(1999)从资产专用性与生产复杂性维度将外包划分为：低专用性低复杂性、低专用 性高复杂性、高专用性低复杂性和高专用性高复杂性外包。 Arnold(2000) 提出了由外包主体、外包目标、外包合作者和外包设计四个单元组成的外包结构模型， 将企业活动划分为：企业核心业务、与核心业务密切相关的业务、支持性业务和可抛弃性业务，并由此来 决定外包的类型。 第二，国外对业务外包的过程框架研究 Johnson(1997)将外包过程划分为六个阶段：分析战略、识别最适合外包的业务、制定外包需求、选择 外包商、转变经营模式和关系管理。 Greaver(1998)认为，外包过程可包括七个阶段：准备外包计划、研究外包的战略意义、分析业绩与成 本、选择外包商、协商合同条款、资源转换和关系管理。 Lonsdale 和 Cox(1998)则提出了外包的六个阶段：经营活动的重要性评估、对外包商的评估、选择适 合的外包关系类型、外包商选择、关系管理、重新投标或恢复自制。 Momme和Hvolby(2002)通过对重工业部门的案例和行为的研究，提出了外包的六个基本步骤：企业竞 争力分析、外包商评估与确定、协商与签约、项目执行与过渡、关系管理及终止契约。这一外包管理模型 中的每一个步骤都需要评估，是目前最完善的外包运作与管理框架，具有较大的理论与实践指导意义。 二、关于业务外包风险识别的研究综述 1、国内外对业务外包风险的研究主要是基于交易成本理论的契约人行为假设及交易过程的特性、委 托代理理论。 Earl指出外包中可能发生一些隐藏的成本，包括资源重新配置成本、组织调整成本、投入外包管理的 人力成本等。 Quinn(1994)认为外包的风险主要面临三种风险：一是丧失关键能力或发展方向判断失误；二是交叉能 力受损；三是无法对服务商进行有效控制。Lacity，Willcocks和Feeny(1995)认为业务外包风险主要源于增 加的隐藏成本，主要包括外包可能产生的隐形交易成本和管理成本，其中隐藏的过渡成本主要是指组织调 整成本、资源的重新配置成本、与员工关系解决的成本，以及与外包商的平行运作的成本；隐藏的管理成 本则主要是指投入外包管理的人力资源等，此外还包括隐形的服务费用，比如售后服务等。 Lacity(2000)认为业务外包风险主要源于隐藏成本，并分析了隐藏的法律争端与诉讼、契约修订、服务 成本的增长等风斛。 Aubert，Patry和Rivard(2004)以IT外包风险为研究对象，采用“预期损失”的概念，将IT外包风险归纳 为四类：隐藏成本、契约成本、服务质量下降和组织竞争力的丧失。 2、国内学者对外包风险的研究比较少，主要是从外包对象入手，分析业务外包的风险。 田庆峰(2005)以信息技术为研究对象，认为外包风险不仅仅包括少量供应商、资产专用性等基于交易 成本理论的风险，还包括委托方和供应商的运营技能和外包技能所带来的风险。
附表 2：
姓 名 题 目 选题的意义：
西安工程大学本科毕业设计（论文）开题报告
专业： 班 级 工业工程 工业工程 10 (2)班 填表时间：2014 年 3 月 21 日 学号 41002040230 苗田田
学院：机电工程学院
生产企业业务外包风险防范与管理ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
近十年，全球业务外包，尤其是服务外包呈现出突飞猛进的势态，不管从广度还是从深度上都得到了 快速发展。首先，从广度上，外包已经不仅仅局限在制造加工行业，以软件外包、业务流程外包为主的服 务外包已受到越来越广泛的重视。以我国为例，2008年9月的商务部实施的服务外包“千百十”工程，使 我国真正实现从“中国制造”到“中国外包”的产业升级。此外，越来越多的金融、交通运输、零售、电 信、卫生健康、教育行业也在全球范围内开展外包活动，比如国际知名企业NIKE、埃森哲、IBM、宝洁、 惠普、索尼等都实施了外包战略。业务外包几乎渗透到了各行各业。从外包的市场份额上看，IT占40％， 管理、人力资源客户服务、财务、营销、运输占30％，不动产占15％，物流占15％。 其次，深度上，据IDC(Intemet DataCenter)资料显示，1998年全球外包服务方面的开支为990亿美元。 2003年， 全球资源外包服务开支突破1510亿美元， 2005年增至6000亿美元， 2007年达到1． 2万亿美元， 2008 年由于金融危机的影响，交易额为7000亿美元，2010年将达到20万亿美元的规模。另外，根据联合国贸发 会议的预测，未来几年全球服务外包市场将以30％-40％的速度递增。 尽管业务外包得到了迅猛发展，受到企业界的广泛认可，但是从多年的外包实践来看，外包的成功率 并没有达到预期的效果。 美国管理协会1998年的一项研究报告显示： 有3/4的被调查者认为调查结果没有达 到他们的预则。2002年美国的一家管理咨询公司DiamondCluster International的研究显示：78％的被调查企 业承认曾不止一次地提前解除合作关系，原因是外包没有达到他们预期的要求。据PA Consulting公司2003 年所做的一项国际性调查显示，66％的企业对其外包活动并不满意，15％的企业准备将外包业务重新收归 入企业内部。 为什么有这么多业务外包以失败而告终？企业选择业务外包后，可能会随着外部环境的变化、企业内 部的战略调整、知识技能的更新等各种因素而给外包活动造成一些负面影响，使企业面临风险。如何有效 的对业务外包风险进行控制与防范具有极其重要的战略意义，成为了业务外包活动成功的关键。然而，企 业将业务外包给服务商，全权由服务商组织外包业务。企业作为发包方，已经不能直接的对外包业务实施 有效的管理，不能直接对外包业务的风险进行有效的监控。那么，企业将如何规避风险？本文认为，识别 业务外包的风险因素，进行有效的业务外包风险评价是外包活动成功的关键，它不仅能为企业进行业务外 包活动提供指导性的建议，是企业顺利开展外包活动的前提，而且合理、准确、全面的业务外包风险评价 能为业务外包风险控制与防范提供依据， 使企业能有效地规避风险， 实现企业强化核心竞争力、 降低成本、 整合资源、提高企业经营业绩，管理水平等各方面的目标。 本文通过收集和整理与业务外包相关的资料，对业务外包的相关内容进行阐述，并对业务外包五个方 面的风险进行识别。从外包企业的角度，对业务外包风险进行探讨，并针对风险分析的结果提出外包风险 防范与控制建议，提高企业的经营业绩，促进企业的快速发展。 业务外包管理提供思路，以获得良好的外包效果，提高企业的经营业绩，促进 企业的快速发展。 阐述，对业务外包五个方面的风险进行识别，并对各个风险因素给企业带来的 风险进行有效的分析。从发包企业的角度，对业务外包风险评价进行探讨，并