沙盘实验报告
一、企业经营状况
在ERP沙盘模拟课程中，一共有6个小组参与沙盘对抗，每个团队大概7人，各代表
着CEO、CFO、营销总监、生产总监，采购总监，财务助理和间谍。
每个团队经营一个拥有100万资产的的虚拟公司，连续从事6个会计年度的经营活动。
通过直观的企业沙盘，模
拟企业实际运行状况，内容涉及企业整体战略、产品研发、生产、市场、销售、财务管理、团队协作等多个方面，在游戏般的比赛中体验完整的企业经营过程，感悟正确的经营思路
和管理理念。
在短短两天的实践中，我们将遇到企业经营中常出现的各种典型问题，必须
一同发现机遇，分析问题，制定决策，公司才能保持成功及不断的成长。
我们的小组是A组，在团队中我担任营销总监一职，负责做市场预测，投放广告，获
取订单。
首先要充分了解游戏规则，可惜的是我组对游戏规则不甚了解，在整个比赛中，
因没有做好公司全6个季度的总战略，处于被动中，走一步算一步。
而每一步的决策都会
影响到下一步的经营，从而影响整个盘局。
第一年，在固定资产方面，我们用了30万直
接购买小厂房，租两条自动生产线。
在经营后期，我们发现，其实租厂房和买生产线更加
实惠，我们恰恰相反，导致投资产生额不必要的损失。
第一年就因对市场分析不透，对竞
争对手分析不到位，而没有准确的投入相应广告费，只拿到少量的产品订单导致亏本。
第
二年，我们吸取上年的经验教训，在产品研发认证和市场开拓方面做了相应改进，引进了
新的生产线为下年生产做了充分准备。
前三年都在摸索和发展当中，虽然在销售方面一直
有盈利，但在研发产品和开发市场上要投入大量金钱，所以还没能回本。
但从第四年开始，企业开始走向成熟，逐步走向盈利。
特别是在第五年，我们全力在每个开发的市场上抢购
产品需求大的订单，所有生产线同时生产，再加上库存，这年所获得的利润是上一年的好
几倍。
而第六年经营成果虽然没第五年的好，但也维持了盈利。
二、企业经营成败关键点及原因
投广告是非常重要的，而广告费用的投入不足，从而会失去大订单。
企业没能在第一
年当上龙头企业，从而导致产品知名度、美誉度不高，没能为接下来的企业经营活动提供
有利条件。
广告费用的投入过多会造成资金浪费，所接的订单很多，但产能不足，导致部
分订单无法按时交货。
要根据订单采购原材料，生产和交货，就是说采购总监根据订单，从财务总监手中支
出资金下料，生产总监根据生产线能力进行有序的生产，订单完成时交货，获得货款。
不
然盲目的生产导致库存积压，也导致现金流短缺。
或者由于材料缺乏导致产能不足而完成
不了订单。
财务总监CFO是企业资金管理的关键，可以说整个模拟中，财务总监是最辛苦的。
每
一笔资金的流入和流出，都要经过财务总监的纪录。
财务总监在每年年初预测整年的资金
状况，根据预测决定贷款、贴现、高利贷，保证流动资金的持续。
所以说一个好的CFO能
为我们节省更多的开支。
三、担任销售总监的总结
在这ERP沙盘模拟课程中，我担任的是销售总监，负责市场的拓展，和产品的研发。
营销总监分析市场，预测未来时间内，市场的走向和产品的趋势，根据分析结果，通过与
财务总监的沟通，对不同的市场（本地，区域，国内，亚洲，世界）和不同的产品（P1，
P2，P3，P4）以及ISO9000和ISO14000认证做出不同的资金投入。
该阶段中通过这4轮
的学习，本人认为，只要集中打入一个市场，并且尽量区别于其他竞争对手，就可以争取
到理想的订单。
这次ERP使我深刻认识到销售总监在企业经营中的重要性。
因为销售总监要预测市场，根据预测结果来决定生产产品的多少以及侧重生产哪种产品，是否继续开发新的产品以及
侧重哪种产品的广告投放，以及如何报价和分配订单。
生产的产品如果不能成功销售，那
么公司根本无法运作起来，生产的产品再多，如果都库存了，资金无法运作就会产生紧急
贷款，这对经营公司来说将是致命的一击。
我在分析市场，制定战略，营销策划，组织生产，财务管理等一系列的活动中学到了很多书本中没有的知识，开阔了眼界，也让我知道
了要经营一个企业是多么的不容易，并对自己以前在没接触过ERP模拟时天真的想法感到
好笑，市场远比想象中复杂的多困难的。
四、对企业下步发展的建议
企业在未来三年内需要改用大厂房和柔性生产线，打开国际市场等待项目。
我们要在
犯错误中学习，退掉租用了6年的自动生产线。
中国有句古语叫“一将成名万骨枯”，
这句话除了对战争残酷性的批判之外，还揭示了一个更加深刻的管理学问题，那就是完全
依靠管理实践在实战中培养管理者，其代价是极其惨重的，任何组织和个人都难以承受如
此巨大的培养成本。
团队合作最重要。
一个人无论你有多能干，始终不可能面面具到。
一个团队的领导者
最重要的能力就是要协调，协调并有效的利用资源，调动团队的积极性和队友的热情。
整
个ERP沙盘训练的组织中，CEO需要沉着冷静，充分授权，掌管人员调度，监管进度，统
领全局；CFO以及财务助理需要头脑清醒，遵守章程，财务能力强，严把资产的出入；生
产总监需要全程掌握生产动态，生产线的数量，产能的预测；营销总监需要有胆识，敏锐
的触角，市场分析能力强，预测能力强；采购总监需要根据订单及产能准确订购原材料，
尽量少占用现金流，使利润最大化；人力资源总监需要协助做好后勤保障工作。
在强调
“各司其职”的同时，还应强调各个部门之间的“团结与协作”。
如果营销总监没有对市
场进行详细的分析，就不知道应该开发什么样的产品和开拓什么市场；不知道开拓什么产
品和市场，生产总监就
无法排出正确的产量，也无法判断是否应该更新生产线；不知道排产和生产线的具体情况，物流总监就无法正确的更新材料订单；材料订单计算的不精准，又直接关系到CFO 的现金预算状况。
而这一切都需要CEO的统筹安排和规划。
由此可见，整个4个角色是环环相扣的，缺一不可的，只有一起为了共同的战略目标而努力，才能达到最大的效用。
而如何才能达到效用的最大，就必须做好各个角色之间的沟通和信任。
需要沟通彼此的计划，沟通彼此的决策，沟通彼此的看法。
一旦出现问题，首先想到的是如何解决目前面临的困境，尽快的从恶性循环中解脱出来，为确保以后能够良好运行赢得宝贵的时间，然后是都要从自身找原因，敢于承认自己的错误，确保在以后工作中尽量不出现犯过的错误。
其它成员也要以一颗宽容的心去对待同伴，也要考虑到别人出现错误自己也有责任，因为他的工作与自己密切相关，在他出现错误之前自己没有及时提醒。