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控制主体 控制主体 的确定 控制主体 的素质
预算标准 和范围的 确定依据
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案例总结：控制的难点
• 预见能力的有限性。我们不可能预见活动中可能 出现的所有问题。
• 信息的不对称。管理者往往难以获得他所需要的 所有信息，也难以保证其所获得的信息的准确性 和及时性。 • 控制能力的有限性。各种控制方式和方法各有优 缺点，加上控制的成本限制，使得可供选择的控 制方式有限。
气 死 我了！
分配任务时
一天后
验收时
最终结果
标准不清会导致效率低下、工作质量不符合要求和上下级挫折感
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控制标准的确定
指组织对某项工 作（或员工行为） 要求达到的程度
控制标准
管理标准表明 了组织对某项 工作或行为的 管理力度
使用的衡量 标准维度 尺度 时间 数量 质量 成本
工作标准
需要达到的标准
• 第二手资源
– 书面汇报：精确，系统，怕 假，报喜不报忧 – 口头汇报：信息丰富，双向， 感情，费时，不系统 – 电话与面谈的差别
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• 检查的时间：定期或随机
• 检查的频率：成本权衡
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控制难点：信息的不对称
• 信息的滞后，会使基于信息分析结果所作出的控 制决策由于时过境迁而起不到应有的作用。 • 管理者在组织中处于信息中枢，大量的信息从各 方面蜂拥而来。如果没有有效的信息处理和瓦解 手段，会导致管理者由于难以辨别真假而作出错 误的决策，从而给组织造成损失。 • 检查规范：
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制，计划、组织
、领导都有可能 流于形式，组织
Step 2
Step 3
目标就有可能无
法实现。因此， 控制是一项重要 的管理职能。
Step 4
本讲内容
一、控制及控制系统
二、控制过程与方法
三、控制的基本原则
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一、控制与控制系统
• 控制是组织在动态的环境中为了实现既
定的目标而进行的检查和纠偏活动或过
合格标准
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检验标准合理性的准则
• 符合目标和理念导向。无论是工作标准还是管 理标准，都应体现组织的理念、有助于目标的 实现。 • 清楚明确，保证员工能清楚开展工作。无论是 工作标准还是管理标准，都应做到清晰明确。 标准不明确会使员工无所适从。 • 客观合理，保证检查监督的客观性。在确定标 准时，工作标准和管理标准的描述应该准确无 误，不会产生歧义。为了做到标准的客观化， 应尽可能量化，不能量化的要细化、形态化、 行为化，使得标准可衡量，可操作。
程。
为什么需要控制？可不 可以不要控制？
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现代控制产生的原因
组织环境的 不确定性 为了使目标计 划与变化的环 境相适应，需 要监控环境的 变化和发展； 组织活动的 复杂性 为避免本位主 义，保证各项 活动的顺利进 行，要监控各 部门及其各岗 位工作情况。 管理失误的 不可避免 为及时发现失 误，明确问题 之所在，必须 进行经常性的 监督检查。 提升组织的效率 和竞争力 管理者要提升运 作效率，必须掌 握企业利用资源 的现状，准确评 估组织已有的生 产或服务效率。
组织中各个层次，如企业的部门、车间、班组、各个岗位和环境
组织内不同的业务阶段和业务内容：研发、生产、采购、销售等
组织成员影响业绩的各方面因素：思维、行为、态度、业绩等
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案例分析：控制的难点
控制对象 人性的复 杂 外部环境 不确定 目标体系 缺少可参 考的经验 控制方法 缺少衡量 指标 信息反馈 渠道不畅
– 以目标和战略为导向，突出重点 – 经济性和针对性，检查方法适合被检查对象的特点 – 简易易行
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3、进行差异分析
• 根据检查结果，我们可确定实际与预期间 是否存在差异。 • 偏差：实际与预期之间的差异，可分为正 偏差与负偏差。 • 差异分析的目的在于确定是否有必要采取 纠偏措施。 • 在差异分析时，要抓信重点和关键，从主 观和客观两方面作实事求是的原因分析。
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就在王利华认为一切都已经安排就绪，这一次一定能很好地完成大赛，从而大大地提 高社团的影响力时，各种问题开始不断出现：实践部部长是个急性子，办事风风火火， 在许多具体的比赛规则还没有通过集体讨论、向学工部汇报的情况下，就擅自拍板将 比赛规则发送给了各参赛队；外联部邀请企业家遇到了困难，却一直没有及时向上反 映争取支持，导致宣传海报迟迟不能定稿；而办公室，对各个部门花钱根本没加以控 制，预算完全成了一张废纸。 当王利华发现这些问题的时候，已经到活动计划开始时间。尽管他对具体比赛规则的 制定十分不满，但是由于已经对外发布，也只能自己向学工部老师检讨，最终说服了 老师就按照这些规则把比赛办下去。企业家请不到预定的数量，就只好减少评委数量， 否则宣传海报迟迟不能展出。 活动在校方的支持下还是办了下来，但是不少参赛队对于比赛规则提出了异议，最后 决赛的评委数量、知名度和宣传效果也不尽如人意，支出与预算相比严重不符，而且 整个活动由于组织不力延长了近半个月才收尾。 在社团活动总结会上，王利华认为这次活动组织不理想是由于实践部擅自确定比赛规 则，外联部没有及时汇报情况。至于超支问题，主要是办公室主任没有履行好监管职 责。对此，各部门负责人提出了异议。实践部部长认为，社里明确由实践部负责比赛 的具体组织，事先又没有说比赛规则需要事先经学工部审批，自己是一心想办好活动， 现在却成了“罪魁祸首”；外联部部长也认为社长又没有事先明确什么事情在什么时 候要汇报，自己一直在与企业家联系，对方当初也没有明确拒绝，最终对方不能来也 不能责怪外联部。办公室主任也觉得很委屈，认为各个部门既不事先申报，又在花销 时以自己部门买的东西是比赛用品，办公室就应予以报销，否则影响比赛效果要由办 公室承担责任为由要挟，加上原来的计划中也只是列出了大致费用类型，社长也没有 具体明确哪些好报、哪些不好报，只说要保证会议的资金使用，自己也自然只能给予 报销。 王利华想不通：为什么这次活动事先制定了计划，明确了各部门之间的分工，而且大 家也确实比较投入，但最终还是出了这么多问题呢？问题到底出在哪里？
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控制类型与方法
• 在组织控制过程中，由于控制目标要求、控制对 象、控制点设置的不同，可有不同的控制类型， 采用不同的控制手段和方法。 • 了解控制的各种类型、控制的手段和方法，有助 于我们根据实际情况选择合适的控制类型、手段 和方法，从而进行有效的控制。
• 计划工作为整个组织确定目标，作出总 体规划和部署 • 组织工作通过内部结构设计和组织关系 的确定，明确组织内各部门的职责，以 保证计划的落实和完成 • 领导工作是管理者运用职权和威信施加 影响，以充分发挥每个人的积极性，指 导各类人员努力实现组织目标 • 控制工作通过检查、监督、对所出现的 偏差加以纠正，从而确保整个计划及组 织目标的实现
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2. 衡量实际业绩
• 检查：把实际工作情况与
标准相比较，并根据实际
业绩与控制标准间的差异， 对实际工作做出评估。 • 检查的重点：绩效与行为 • 检查的主体：自查和他查
信息获取方法 • 第一手资源：现场观察
– 蹲点：实际，局部 – 定期检查：实际，随机错误 – 随机抽样检查：真实
控制要以计划为依据，有计划、有组织、有领导地进行
控制与其他管理职能之间存在着密切的关系，计划、组织、领导职能是控制的基 础，控制是在这三者的基础上对具体组织活动进行检查和调整的过程，离开一定 的计划、组织、领导，控制就无法正常进行。
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三类不同的控制
反馈机构 社会控制
决策机构
管理机构
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控制的基本前提
有计划
有一个科学的、切实可 行的计划 。 有效的控制是建立在科 学的计划基础之上的； 控制工作本身也需要有 计划地进行。
有组织
有领导
有专司控制职能的组织机构 有畅通的信息反馈渠道 或岗位 。 如果没有专门的控制机构， 就难以防止执行和管理部门 因自己的切身利益而出现制 造假象、报喜不报忧等情况 信息反馈的速度、准确 性如何，直接影响到控 制指令的正确性和纠偏 措施的准确性。
管理者通过他人完成任务，并负有最终的责任，为此，管理 者就需要建立控制系统，以便使自己可以自始至终地掌握下 属完成任务的情况和进度，以确保预定目标的实现。
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控制系统的构成
谁来履行控制的职责 •组织控制系统的主体是 各级管理者及其所属的 职能部门。 •中、低层管理者执行的 主要是例行的、程序性 的控制，而高层管理者 履行的主要是例外的、 非程序性的控制。 要求控制在怎样的范围之内 •任何控制活动都有一定的目标取向。 •在一个组织中，控制的目标体系常常 以各种形式的控制标准体现出来。 •控制目标体系是与组织的理念体系、 目标体系和计划体系相辅相成的。
管理标准 质 量 标 准 成 本 标 准
按时开始、 8点开始、10点结 按时交卷 束 完成考试题 目 差错率、合 规性 考试时间 做完四大题32小 题 无违纪行为，成 绩在60分以上 在半小时到2小时 之间
数 量 标 准
时 间 标 准
“多快好省”是我 们对很多工作的理 想追求
定量标准
定性标准
优秀标准
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4、采取纠偏措施
• 有无纠偏的必要：
– 偏差是否在事先确定的允许范围之内
– 有偏差是正常的，完全没有偏差是不正常的 – 制定标准时就应该制定偏差可接受的范围
• 找出偏差的原因：预计不准、执行不力、标准过 高或过低
• 决定纠偏的程度：应急纠偏、彻底纠偏
• 采取相应措施：维持现状、纠正偏差、改变标准
控制目标体系