（三）改善 措施1、搬移设备，重新布置设备布局，缩小作业面
积。 2、确定标准在制品数量，制作工序间滑道，改 变转运方式，取消转运车。 3、制定工序能力表，通过对工序能力的分析与 论证，制定标准作业组合表及改善后标准作业
案例三：X齿轮车间整流
（四）改善效果 1、设备U形布局，工序内物流U形走向，节省作 业面积90平方米。
58%
50%
44%
40% 38% 35% 38%
30%
41% 改善前 平均
20%
10%
0%
1
2
3
4
5 平均
案例三：X齿轮车间整流
（二）改善 目标根据目前生产及设备的实际状况，对设备布局
进行调整，对工序内容进行优化组合，做到少 人化，一人多机。在生产线内减少在制品数量， 确定标准手持量及合理的序间在库，实现“一 个流”和“先入先出”的生产方式，提高产品 品质，提高劳动生产率，降低产品成本。
如采用JIT 生产，工序间在制品数减为1，则最早在第 20 个就会发现质量问题。
案例一：发动机箱体
仍以上例为例，若平均 工序加工时间为3 分钟， 则首件成品完成的时间 依次为17103 分钟，573 分钟，和60 分钟。工序 间物料所占用的空间和 生产资金也和300，10， 1 成比例。因此准时制 生产方式，无论时间， 空间，资金都得到极大 的节省，不仅能及时满 足市场对多品种和数量 的需要，同时又可以及
在制品多，烘干炉的储备是车门72辆份、 前盖和后盖各36辆份。
占用工位器具多，四门两盖占用的工位
器具共64个。
占后地盖面器积大，共前占盖器用面积 126米2车具。门及器储
生具产及操储作人员多具达及储16人。
备72辆
车 门过备量3份6生辆产导致大备量3份6辆的资金被积压。份
吊 具在制品过多，造成质量衰减。
案例二：XX轿车焊装车间
四门两盖工段各项指标改善前后对比
90 80 70 60 50 40 30 20 10 0
储备 （辆份） 改善前 72 改善后 12
工位器 具
64 26
人员
16 9
吊具 更换吊 （个） 具（个）
81
54
27
0
改善前 改善后
案例三：X齿轮车间整流
（一）改善的 问题点
案例三：X齿轮车间整流
90%
80%
70%
60%
33%
50%
改善后
40%
80%
74%
30% 60%
64%
改善前
20%
41%
10%
0%
1
2
3
4
平
案例四：嘉陵股份有限公司
❖ 公司概况 ▪ “嘉陵”摩托车是全国第一品牌 ▪ 100多个车型，年产200万辆 ▪ 摩托车的品种和式样越来越多，嘉陵摩 托也积压了很多的库存
❖ 推行JIT的主要做法 ▪ 多品种作业 ▪ 加强人本、物流管理 ▪ 追求尽善尽美：“六零”管理
凡是超出 增加产品 价值所必 需的绝对 最少的物 料、机器 和人力资 源的部分， 都是浪费。
• 一个流生产，即各 工序只有一个工件 在流动，使工序从 毛坯到成品的加工 过程始终处于不停 滞、不堆积、不超 越的流动状态，是 一种工序间在制品 向零挑战的生产管 理方式，通过追求 “一个流”，使各 种问题、浪费和矛 盾明显化，迫使人 们主动解决现场存
工艺和产品设计
•采用标准件
•降低复杂性
案例一：发动机箱体
某摩托车厂生产摩托车发动机箱体，工艺安排有20 道 工序，其中最后一道为气密性试验（水压试验）。按原 生产工艺规定，工序之间要备有300 个在制品的库存， 如按此工艺组织生产，则最早能发现第一个试验漏水的 产品是在300×19＋1=5701 个以后的产品。 如果变换一种生产方式，把工序间在制品的数量减少到 10，则在191 个产品后就可发现漏水现象
1、设备未按工艺流程布局，工序内物流象迷宫一样,作 业面积450平方米。 2、工序间在制品数量多，搬运频繁，易产生漏检现象， 出现不良品难追溯。
案例三：X齿轮车间整流
3、操作者工作负荷不满、操作过程中有一些不必 要的动作、等待时间长，作业效率低，生产过程中 存在问题不易暴露。（11人）
70%60%Fra bibliotek工件质量烘不干好控制，质量问题源的追溯 受到阻碍。炉
前后盖现场摆放器具过多造成秩序混乱，工位 吊具各器具不足。
案例二：XX轿车焊装车间
• 冲压品种的生产按小时的生产数量进行。 • 烘干炉只设12辆份的专用吊具和1份备用吊具； • 前后盖在制品储备减少到6辆份； • 减少占地面积，优化作业人员7人。
案例三：X齿轮车间整流
2、在制品由改善前的220件下降到14件，下降了 206件，实现“一个流”和“先入先出”的生产方 式，提高产品品质。
案例三：X齿轮车间整流
3、人员由改善前11人变为8人（双班生产），减少 3人，平均负荷率由改善前的41%提高到74%，提高 了33%，实现少人化，一人多机。提高劳动生产率， 降低产品成本。
案例分析
JIT实施过程全貌
易 缺足
难
JIT具体实施过程
进行准备工作
•高层的支持 •人员培训
实行全面质量管理
•尽力实现“零缺陷” •进而实现“零库存”
不断改善
•理想化目标 •永不停止
实施过程
对现行系统进行分析
•找出缺陷与不足 •明确改进目标
使供应商成为JIT系统的一部分
•保证及时性 •保证可靠性
高库存将掩盖管理过程中的许多缺
案例二：XX轿车焊装车间
推行“拉动式”生产，降低标准在制品储备
XX轿车焊 装车间通 过学习准 时化生产 管理，推 行“拉动 式”生产， 将四门两 盖工段的 大批量生 产改善为 小批量生
产。
案例二：XX轿车焊装车间
采用单品种、大批量的压合和烘干方式。 每个品种烘干完成后，再更换吊具烘干 下一品种。
专用位
备用位
烘干 炉
案例二：XX轿车焊装车间
改善达到的效果
1、只按节拍生产下道工序需要的产品，体现 准时化生产。 2、不会出现零件滞留，保证零件先进先出。 3、小批量生产，很容易保证质量。 4、在制品少，使问题源的追溯性成为可能。 5、减少工位器具，使工作现场整洁有序。 6、能及时暴露出设备停台、生产不均衡等问 题。
案例四：嘉陵股份有限公司
➢降低成品与生产资金占用 •库存比前两年分别降低
✓205.1% ✓120% •生产资金占用分别降低 ✓56.49% ✓44.08%
成效
➢向按需生产模式转换 •适应市场需求 •按照订单生产
➢产品质量有所提高 •成车交验合格率提高10%以上 •良好的声誉和经济效益