战略分析
任何一个企业都不是孤立存在的，企业的生存和发展总是因其周围环境的转变而受到影响或制约。

环境分为外部环境和内部环境。

一、企业外部环境分析
根据外部环境因素对企业生产经营活动影响的方式和程度，一般可将企业外部环境分为三大类：
这三大类因素彼此关联、相互影响，具有复杂性、动态性和不确定性等特征。

（一）一般宏观环境分析（PEST 分析）
（二）行业环境分析（是中观环境分析，对企业的战略影响同样有较大影响，主要记住两个模型）
1.第一个模型: 行业生命周期模型
行业指其产品具有主要的共同特征的一大批企业或企业群体。

外部环境 内部环境 战略环境 一般宏观环境因素 行业环境因素 经营环境与竞争优势
外部环境
行业环境指对处于同一行业内的企业都会发生影响的环境因素。

大多数行业会经过一个起步期、成长期、成熟期和衰退期，制定企业战略时，行业所处的生命周期属于哪个阶段是非常重要的考虑因素，如经常提到的朝阳产业（电子行业）、夕阳产业（高能耗行业）等，特点是什么，如何判断的？在判断企业所处生命周期所处阶段的指标有市场份额、需求增长率、产品品种和竞争者数量等。

2.第二个模型:波特的五力模型
迈克尔•波特提出最具影响力的战略分析模型——五力模型，用以确定企业在行业中的竞争优势和行业可达到的最终资本回报率。

五力模型的具体内容见下图。

起步/引入期 成长期 成熟期
衰退期 时间产量
下表列举了五力模型中五种力量的比较:
（三）竞争环境分析（前面讲了宏观、中观环境等因素，第三个是市场竞争分析，包括三个方面的分析）
1.市场分析（产品市场）
（1）竞争对手分析
市场是指具有相似需求的一群消费者。

直接竞争对手是指那些向相同的消费者销售基本相同的产品或提供相同的服务的竞争者。

分析竞争对手的主要作用在于帮助企业建立自己的竞争优势。

竞争优势涉及企业在市场中与竞争对手竞争的每个方面，包括价格、产品范围、制造质量、服务水平等。

战略组群是指在相似产品、市场类别中遵循相似战略的一组竞争对手。

并非所有的竞争对手之间都是直接互相竞争的，只有处于同一个战略群组的企业才是真正的竞争对手。

每个战略群组根据其所采取的竞争战略不同而在市场中具有不同的地位。

确定战略群组可以更准确地定义正在与企业竞争的对手，并确定哪些因素可阻止潜在的竞争对手进入该战略群组。

可持续竞争优势是指不易被模仿的竞争优势。

（例如牛鼻子现象）
（2）消费者分析
了解消费者是企业制定战略时应重点考虑的内容，为了解和满足消费者，可从三个战略问题来进行分析：消费细分、消费动机、消费者未满足的需求。

2．融资来源分析（资本市场分析或融资分析）
融资者能否提供足够的支持，是决定企业战略实施过程中能否顺利获取所需资源的关键因素。

对融资者状况的考察主要包括：（1）抵押条件；（2）支付记录；（3）贷款条件和贷款额度等。

3．劳动力市场状况
产品市场（物） 资本市场（财） 劳动力市场（人）
市场分析
能否方便快捷雇佣到优秀人才是决定企业经营能否成功关键因素，这取决于企业所在区域的劳动力市场状况。

企业能否在劳动力市场上雇佣到合适人员主要取决三个因素：（1）企业信誉；（2）就业形势；（3）专业人员的可获得性。

以上是关于“人财物”的市场的分析，容易理解记忆。

二、内部资源、能力、核心竞争力的分析
（一）企业资源
企业资源是企业所拥有或控制的有效因素的总和，包括资产、生产或其它作业程序、技
企业能力是指企业配置资源，发挥其生产和竞争作用的能力。

主要包括研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力、组织管理能力。

（三）企业核心竞争力
核心竞争力，是指能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。

核心竞争力，简单地说，就是企业在经营过程中不易被竞争对手效仿的、能带来经济效益和社会效益的独特的能力。

有的经济专家将其称为“偷不走”(指别人模仿你很困难)、“买不来”(指这些资源很难从市场上获得)、“拆不开”(指企业的资源、管理和能力有互补性，分开就不值钱，合起来才有效)。

因此可以说，核心竞争力是企业所有能力中最根本、最重要、最关键的能力，是对企业生存和发展最具影响的竞争力。

企业具备多种资源，但是，并不是所有的资源都能形成核心竞争力。

相反，有的还可能会削弱企业的竞争能力（如员工跳槽、商业秘密泄露等）。

战略分析的一个重点是识别哪些资源可以形成企业的核心竞争力。

（四）价值链分析——建立企业的竞争优势
企业价值链是迈克尔·波特在《竞争优势》一书中提出的，他认为应将资源转化为价值链（经过资源合理搭配，形成价值输出等链条）。

迈克尔·波特关于价值（链）的定义：顾客愿意支付价格的创造产品或服务的生产经营活动。

波特认为，企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动；那么，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。

波特认为，要确认那些支持企业竞争优势的关键性活动，虽然价值链的每项活动，包括基本活动和支持活动都是企业成功所必经的环节，但是，这些活动对组织竞争优势的影响是不同的。

在关键价值活动的基础上建立和强化这种优势很可能获得成功。

在企业中有很多基础活动，波特将它们进行了归类划分，以便决定它们在价值链中的地位和作用。

具体包括五种基本活动和四种辅助活动。

上述活动给企业带来增值的给与保留和加强，否则可消除或外包等。

比如库存、物流等。

三、SWOT分析
企业在分析战略时，除了了解各种环境（宏观、行业、经营与竞争优势等环境）外，还有仔细分析环境的具体影响。

而SWOT是目前常用的分析方法。

（一）SWOT 分析的概念及作用
（二）SWOT的四个要素
（三）SWOT分析
优（S）劣（W）
机（O）威（T）
下面是一个水泥生产企业的SWOT分析的结果，我们来参考一下：
1．SWOT分析
S（优势）：
集研发、生产、销售、技术咨询和施工服务为一体的专业化水泥产品供应商；
新产品和应用技术研发能力的提高。

公司“渗透全国”的市场开发战略成效显著，市场领域已从局部市场走向全国市场，市场辐射能力大幅度提高。

主要原材料供应商比较稳定
W（劣势）：
随着公司大规模扩张计划的实施，公司现有的人员已无法满足迅速增长的人才需求，而新增员工可能短期内难以融合现有的企业文化，进而影响公司战略和经营目标的实现。

公司应收账款余额增长过快，如果回款不及时将这影响到公司的资金使用效率和资产的安全，进而影响公司的经营业绩。

O（机会）：
市场前景看好。

第一、建筑水泥材料是建筑功能材料的重要组成部分，随着国家基础设施建设力度的加大和城镇化速度的加快，其应用领域和市场容量将持续扩大。

第二、产业政策的调整使新型水泥生产技术将得以更广泛的应用。

公司的市场发展环境将得到持续优化，主营产品新型建筑水泥材料的市场份额将持续增长。

行业内的并购重组机遇。

随着我国建筑水泥行业产品结构调整政策的实施及广大消费者质量意识的逐步提高，市场资源将越来越向注重产品和服务质量、管理能力强、品牌形象良好的优势企业集中，行业将面临重大的整合机会。

国际化进程的机遇。

由于中国经济的持续、稳定增长，国外建筑水泥企业陆续进入我国建筑水泥市场，国内企业依托成本领先的优势，也加大了水泥出口的力度，水泥行业国际化进程逐渐加快。

T（威胁）
行业集中度低。

我国建筑水泥行业是一个充分竞争性行业，由于行业分散、市场规模大，尽管经过了多年的竞争淘汰，行业集中度仍然很低。

竞争压力大。

目前在国内市场上与该公司竞争的企业主要包括三类：一是一些老牌的国有水泥企业。

这些企业在业内拥有较高的知名度，但技术落后；二是近几年快速发展起来的民营水泥企业，这些企业以低廉的价格在争夺客户；三是少数拥有品牌和技术优势的外资企业也准备开始进入国内市场。

汇率波动。

随着开拓国际市场的加快，汇率波动的风险和威胁时刻存在。

在分析了优势、劣势、机会和威胁之后，就要根据分析的结果，充分利用优势，克服劣势，抓住机会，应对威胁，来制定和选择企业战略。