家族企业成功案例分析
家族企业成功案例分析1：
案例点评：保时捷的成功是因为他们及时看到了家族企业内部存在的问题，从而确定将所有权与管理权分离，使公司重新焕发活力，很显然，这是第二代传承顶层设计做得好。
由此可见，让家族企业
打破“富不过三代”的魔咒是有可能的，保时捷就给出了很好的答案。
据统计，在很多国家，家族企业几乎占据了所有企业的半壁江山，且主要以中小企业为主。
美国专家统计，西方家族企业第一代能传
到第二代的只有30%，到第三代12%，能到第四代的只剩3%。
那么，保时捷就属于能成功传承的3%的家族企业。
第二次世界大战末期，为了逃避盟军空袭，费迪南德把自己的保时捷公司迁往奥地利。
同时，费迪南德的儿子费利和女儿路易斯•皮
耶希也加入到公司的经营中。
当时女儿路易斯已经嫁给皮耶希，因
此保时捷和皮耶希家族从此紧密联系在一起，这对保时捷公司后来
的发展产生了巨大影响。
二战结束后，费利将保时捷总部迁回德国
斯图加特，因此保时捷公司也就拆分成了两个：一个在奥地利，是
贸易公司，由路易斯掌管;另一个就是汽车公司，在德国，由费利掌管。
家族企业成功案例分析2：
进入中国市场20年后，全球连锁快餐业霸主麦当劳终于摆出了
发力快跑的冲刺姿势。
2010年5月，麦当劳中国官方网站上出现了一个特许加盟频道，专门介绍其加盟业务。
此举被媒体解读为“重启加盟，在华加快开
放步伐”。
事实上，麦当劳正是以特许加盟起家的。
如果不是55年前
雷·克洛克突发的“遍地都是麦当劳”的奇想，今天的麦当劳可能
只是美国加州某个小镇上的一家普通快餐店。
克洛克独特的加盟哲学让麦当劳成为了全球连锁快餐业的佼佼者。
在目前其全球的3.2万家餐厅中，有3/4是特许经营的模式。
奇怪的是，这种成就了麦当劳的特许模式此前在中国市场一直被谨慎使用。
1990年刚进入中国时，麦当劳甚至全部选择直营模式，
理由是“(中国市场)不成熟，不规范，尽量不搞特许经营”。
直到2003年，麦当劳终于在中国启动了特许经营，但“600万
元加盟费、10年麦当劳工作经验”等苛刻条件，让它的加盟资质显
得有些高不可攀。
7年过去了，麦当劳在中国的1100家餐厅中，仅
有6家为特许经营店。
相比之下，此次麦当劳开出的“200万元加
盟费”等加盟条件，门槛大幅降低。
等待30年的一夜成功
有人说克洛克发现了麦当劳，是一夜成功，克洛克如此回应：“我确实是一夜之间成功的，但30年是多么漫长的一夜啊。
”
严格说起来，麦当劳餐厅的创始人并不是拥有“麦当劳之父”称誉的雷·克洛克，而是麦克·麦当劳和迪克·麦当劳兄弟俩。
1954年，克洛克52岁了，但他还仍然只是一个推销员。
当时，
他推销的是一种多功能奶昔搅拌器。
这种机器，他已经推销了17年。
不过，克洛克并没有在这份旷日持久的工作中变得麻木，他始终保持着旺盛的好奇心。
他相信美国杰出的演讲家丹尼斯·威特利说
过的一句话：只要你还嫩绿，就会继续成长;一旦你成熟了，就开始
腐烂。
一次偶然的机会，克洛克发现业务报表上出现了一个异常的数字，有一家叫做麦当劳的餐厅一口气订购了8台奶昔搅拌器。
克洛克觉
得这有点让人难以置信：难道这家餐厅的生意好到需要8台搅拌器
同时制作几十杯奶昔吗?而且，这家餐厅并非位于繁华闹市，而是地
处一个偏僻的小镇。
克洛克决定去看看这家餐厅。
这正是麦当劳兄弟俩经营的快餐店。
在那里，克洛克看到了井然有序的顾客队伍、简单高效的操作、整
洁的环境，这一切让他着迷。
在15秒内端出顾客所点的食物，这是克洛克从未见过的。
为了
保证做到这一点，麦当劳餐厅只出售几种最受欢迎的食物：汉堡、
奶昔和咖啡，每种食物只有一到两个品种，价格都很便宜，且不用
付小费。
克洛克很快做出决定：一定要参与到这项生意中来，并且把它做大，在全国各地推广麦当劳餐厅。
有人说克洛克发现了麦当劳，是一夜成功，克洛克如此回应：“我确实是一夜之间成功的，但30年是多么漫长的一夜啊。
”
说服麦当劳兄弟的过程并不顺利。
那时候，麦当劳餐厅一年可以赚10万美元，兄弟俩对自己的生活已经非常满足，根本不想接受克
洛克“遍地都是麦当劳”的疯狂建议、让自己变得更累。
克洛克充分发挥了推销员的精神，最终说服麦当劳兄弟答应让他来销售麦当劳连锁店的加盟权利。
1955年3月，克洛克创办了麦当
劳体系公司。
人生最大一笔赌注
在人生的最后30年，克洛克打造了一个庞大的麦当劳连锁帝国，而他是名副其实的国王。
在克洛克开始推广麦当劳之初，大多数品牌连锁店的创始人赚钱都很轻松，而加盟者则要承担很多风险和成本。
与此不同，克洛克
的连锁经营哲学是：“连锁公司应该首先帮助加盟者成功赚钱，然
后才能保证整个连锁体系的成功。
”
克洛克是一个非常坦诚的人，他甚至会告诉朋友自己一个月赚多少钱，要付多少房租、还欠债多少……在美国这个注重个人隐私的
社会，他的坦诚有时候甚至会让人尴尬，但这的确帮助他赢得了信任。
然而，最初几年，麦当劳体系公司的运作并不太顺利。
由于当初克洛克与麦当劳兄弟签订的合同条件相当苛刻，连锁店经营利润中
的很大部分必须交给麦当劳兄弟“落袋为安”，公司发展的资金不
够充裕。
为了解决资金周转问题，克洛克成立了一家房地产公司，专门负责寻找适合的开店地点，以长期合约向地主租赁土地及房屋，再把
店面转租给连锁店东，从中赚取差额——可能连克洛克自己也没想到，当年的权宜之计后来居然成了麦当劳的重要资金来源之一。
据
业内人士估计，如今麦当劳的收入中有约六成来自房地产方面的收入。
资金周转问题得到了缓解。
但更让克洛克恼火的是，麦当劳兄弟居然偷偷地出售加盟权给克洛克的竞争对手。
终于，克洛克在1961年押上了人生最大的一笔赌注：贷款270
万美元，买断麦当劳商标和已有的7家连锁店。
“那对我几乎是生
死之战，”克洛克后来回忆说，“如果我在麦当劳失败，便会走投
无路了。
”
其实当时已经59岁的克洛克完全可以安然享受退休生活，但麦
当劳是他的理想，他相信这才是世界上最能让他发挥能量的地方。
在人生的最后30年，克洛克打造了一个庞大的麦当劳连锁帝国，而他是名副其实的国王。
为了让创新的价值能够在麦当劳的日常运营中完美地体现，1961年，麦当劳在伊利诺伊州一家餐厅的地下室里设立了一所汉堡大学，专门培训麦当劳员工。
课程包括：如何选择马铃薯、如何配置汉堡
肉饼的成分、如何拆掉并重装那些由麦当劳自己创造发明的机
器……
2010年3月底，麦当劳中国汉堡大学在上海成立，计划在未来5年内投资2.5亿元。
人才培养是连锁行业快速扩张的关键所在。
或许，汉堡大学将成为麦当劳在中国跑道上迈出的第二条腿。