分解分级车间设备管理经验交流发言
尊敬的各位领导及兄弟单位：
大家好
今天能在这里与大家讨论设备管理我感到很荣幸，现在在座的各位有管理有方的领导，有经验丰富的老师傅，又有年轻而富有朝气的设备管理人员，我的发言谈不上什么经验，更多的是一些不成熟的想法与做法，有不当之处敬请大家批评指正。

进入2011年来，我们车间按照集团公司的“创新管理 转型升级 强基固本 科学跨越”的总体要求，并紧扣公司年初制订的“安全高效、机制创新、管理升级、平安和谐”的奋斗目标，在保证车间设备正常运转，服务生产的基础上，车间又以“人本管理，精品设备”为工作理念，以设备“零故障、零事故、零缺陷”为目标，结合生产实际，坚持以人为本，进一步深化TPM管理，重点突出人在设备管理中的关键作用，设备管理水平得到了大幅提升，职工设备维修技能得到全面提高，现在车间已经形成了“有岗必有责、有责必有为、过错必问责“的分级问责制度体系。

截至目前，我车间已有13个月实现了故障停车时间为零，安全事故为零。

一、完善制度，推进信息化管理，主要设备基本实现了预知预控
完善的制度是实现人本管理的基础，管理的刚性来自于制度完善和执行。

在设备管理方面，我们制订了详细的设备包机制，设备现场管理规范，润滑管理规范，设备点检规范，设备维修管理规范，设备责任界定规范，备件管理规范，各类事故单项考核制度等。

同时，严格设备操作的严肃性，养成靠制度管理，按程序办事的习惯，对违反操作规程的行为，比照事故处理，召开分析会，严格处罚，我们还对各班组的职责做了明确划分，坚决杜绝班组间因包机设备出现问题而发生推诿扯皮现象，如：不是本班的包机设备在当班工作期间发生设备问题，视具体情况进行分析，明确责任，是润滑还是机械问题，如是润滑问题，划分比划对三班进行处罚，包机班组承担多少责任，当
班班组承担多少责任；如是机械问题，就是视检修质量问题还是人员维护不当问题等等，如上次车间的平盘过滤真空泵事件，包机班组润滑工作不到位，接班时当班班组没有检查出来，此外点检人员平日点检不到位，造成这次事件的严重后果，车间能过召开事故分析会后，严格按相应规定进行，对包机班组执行“一票否决制”，对当班班组与点查组扣班组考核分2分，并对相关责任人进行经济处罚。

全力推行信息化管理，车间正在编制一套设备、备件管理信息软件，对车间所有设备进行归类“一机一档、一件一档”，从设备的安装，到检修时备件使用的时间、地点、原因进行全程跟踪。

此软件编制好后，每星期由设备检修班组对本周设备消耗的各类材料配件进行统计上交办公室，由设备管理人员进行统一的登计录入。

有了这套软件我们就可以对车间重要部件的使用时间进行跟踪监测，对主要设备基本实现了预知预控，提供了一个基本的维修信息依据。

三、明确车间各类设备台账，使车间设备管理工作有条不紊。

工欲善其事，必先利其器，完善的设备管理工作要有一个详细的台账列表，在台账管理方面，我们指定专人负责管理，车间建立有设备明细台账，设备包机台账、设备润滑保养台账、定期碱煮台账、设备配件使用台账、设备检修台账等等，通过更进一步细化管理这些台账，总结设备经常出现问题的规律，以制定车间自己内部的检修计划。

四、杜绝我操作，你维修两级分工，大力推行TPM设备全员维护管理。

TPM的意思就是“全员设备维护管理”，这是日本人在70年代提出的，是一种全员参与的生产维修方式，其主要特点就在“生产维
修”及“全员参与”上。

它在生产中的运用克服工作中职工“我操作，你维修”的分工概念，帮助操作工人树立起“操作工能自主维修，每个人对设备负责”的信心和思想。

车间为了把TPM落到实处，在大力推行6S活动的同时，并在6S的基础上推行自主维修“七步法”骤步进行最终达到自主维修的目的。

从而
使全员经由TPM的活动建立“自己的设备自己管理”的观念，加强其学习自主保养的意愿。

确保设备与工作环境得以控制，为产品的质量提供保证。

自主维修“七步法”：
例如：第二条制定对策，车间立盘下加装了槽子，接收碱蒸汽冷凝水对地方腐蚀，平盘过滤加装蒸汽收集罩等等。

第四条检查，每周三定期对设备进行检查，当天检查结束通报查检结果，每周五进行复查，发现未整改的项目进行纳入班组设备考核。

第五条整理和整顿，根据车间实际生产情况制定各类作业标准，并为让各类标准落到实处加大考核力度等。

五、建立以点检为核心的管理机构，充分发挥点检人员工作积极性。

点检是一切设备维护的开始，突出点检人员在设备维护维修中的重要作用，是我们建立以点检为核心的设备管理结构的重点。

2010年，我们车间试生产以来，由于我车间点多面广层次较多，因
此在设备点检的分级上，车间对设备划分成四级点检,即：岗位点检、维修巡检、专业点检、精密点检。

四道防线：岗位员工、班组长、专业点检员、车间领导。

跟据他们之间不同的点检范围，他们又划分不同职责，如我们的专业点检：由设备管理员担任组长，下设二名成员，分别负责机械，润滑的日常点检，事故判断，车间内部检修计划的制定等。

为充分调动点检人员的工作热情，车间还制订了相应的考核办法，在工作上，专业点检组直接向车间主任负责，有权代表车间主任处理应急事故。

点检组把第天把点检出的故障以及岗位点检出的问题进行归类整理后，下发到生产班组或检修班，各班组按相应的时间及要求进行维护维修，任务完成后，记录在车间检修台账上，再由点检组对维修后的设备进行确认，若设备在48小时内出现维修质量问题，专业点检组有权对班组进行处罚。

一年来的实践证明，专业点检组的工作在车间发挥了极大的作用，许多过去几乎完全可能被忽略的设备隐患，都被检查了出来。

如车间3#立盘发生暴死问题，种子泵打料不畅等。

车间专业点检组的成立，实现了权力的制衡，对预防维修、杜绝突发性事故都起到了十分关键的作用。

车间成立以来，设备故障率几乎为零，实现了13个月故障停车时间为零。

六、实施分级管理，狠抓设备润滑管理，突出重点设备管理。

以人为本，系统思考，重点突出，兼顾全面是人本管理的精髓。

在设备管理上，我们将车间设备按工艺流程特点和要求重新分为A、B、C 三类进行分级管理，即：A类为主流程设备（直接关系生产，又无法替代的），如：立盘、平盘等；B类为非主流程设备（直接关系关系生产，但可以替代或停车抢修的）如：溢流泵、污水泵等，比较精密或进口设备；C类设备包括除A、B类设备以外的所有设备、管道、阀门等设施（不直接影响生产，可以停车检修的）。

对不同级别的设备，如对A 类设备，责任到班组长，B、C类设备责任到车间技术骨干。

同时，对不同级别的设备除维护的要求一样外，岗位点检，日常点检及专项检查的
要求是有所不同的，重点设备要重点点检和维护，非重点设备一般点检维护，以避免平均用力，顾此失彼。

如：A类设备出现故障或问题，当班班长、检修班班长、专业点检组必须全部到场。

B类、C类出现问题，先由当班班长现场检查，将情况通知专业点检组人员，再由专业点检人员根据实际情况，汇报车间设备主任，指令检修班或当班在规定时间内处理。

设备的润滑是确保设备正常运行的基础因素。

在设备润滑管理方面，由于每台设备的工作环境与工作类别不同，我们有针对性的制定了润滑管理办法，对每个部件的润滑都有详细要求。

如：对在高温，潮湿，连续运转环境工作中的设备，要求在日常检查的同时进行润滑立盘过滤机、平盘过滤机的传动部位等，因此润滑周期相应较短。

对工作环境较好，等级较低的设备，按照不同部位，间隔相应周期进行润滑。

七、创新管理，包区到人，责任明细，提高效率。

在设备维护上，车间执行设备包区维护制以及每周定期设备强制润滑制。

包区维护制，即车间把南北区域对专业点检组指定不同的人员进行责任包区，由包区责任人对所在区域内的设备进行定期巡查，发现问题督促班组落实整改，对存在的问题班组不能处理的，制定详细的检修计划，由包区负责人带领检修人员按检修计划进行处理，在每次检修过程中，做好设备检修台账等。

每周定期润滑制，即除每天当班员工对设备进行润滑外，每周包区负责人带领检修人员对所包区内的所有设备还要进行强制加油，以避免岗位人员疏忽造成设备的润滑不足。