华为、联想、海尔企业文化探究企业文化包括哪些基本内容企业文化通常是由企业的理念文化、企业的制度文化、企业的行为文化、企业的物质文化等四个层次构成的。

一、企业的理念文化企业的理念文化是用以指导企业开展生产经营活动的群体意识和价值观念。

正确的经营理念，可以激发全体员工崇高的使命感和奋力工作的干劲。

因此无论从哪个方面来说，经营理念都非常重要。

对于企业来说，技术力量、销售力量、资金力量以及人才等等，虽然都是重要因素，但最根本的还是正确的经营理念。

只有在正确的经营理念的基础上，才能真正有效地使人员、技术和资金发挥作用。

二、企业制度文化企业的制度文化是由企业的法律形态、组织形态和管理形态构成的外显文化，它是企业文化的中坚和桥梁，能够把企业文化中的物质文化和理念文化有机的结合成一个整体。

企业制度文化一般包括企业法规、企业的经营制度和企业的管理制度。

三、企业的行为文化企业行为文化是指企业员工在生产经营、学习娱乐中产生的活动文化。

它包括企业生产经营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育活动中产生的文化现象。

它是企业经营作风、精神面貌、人际关系的动态体现，也是企业价值观的折射。

四、企业的物质文化企业文化作为社会文化的一个子系统，其显着特点就是以物质为载体，物质文化是它的外部表现形式。

优秀的企业文化是通过产品的开发、服务的质量、产品的信誉和企业的生产环境、生活环境、文化设施等物质现象来体现的。

一、华为企业文化的主要特色一、狼性文化任正非说：发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。

狼有最显着的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗的意识。

作为最重要的团队精神之一，华为的“狼性文化”可以用这样的几个词语来概括：学习，创新，获益，团结。

用狼性文化来说，学习和创新代表敏锐的嗅觉，获益代表进攻精神，而团结就代表群体奋斗精神。

狼能够在比自己凶猛强壮的动物面前获得最终的胜利，原因只有一个：团结。

即使再强大的动物恐怕也很难招架得了一群早已将生死置之度外的狼群的攻击。

所以说，华为团队精神的核心就是互助。

华为的企业文化还有一个特点就是：做实。

企业文化在华为不单单是口号，而且是实际的行动。

“狼性”与做实的企业文化是华为之所以为华为的根本。

二、垫子文化（据说在华为创业初期，华为的每个员工的桌子底下都放有一张垫子，就像部队的行军床。

除了供午休之外，更多是为员工晚上加班加点工作时睡觉用。

这种做法后来被华为人称作“垫子文化”。

）几乎每个华为人都备有一张床垫，卷放在各自的储存铁柜的底层或办公桌、计算机台的底下，外人从整齐的办公环境中很难发现这个细节。

午休的时候，席地而卧，方便而适用。

晚上加班，夜深人静，灯火阑珊，很多人却不回宿舍，就这一张床垫，累了睡，醒了再爬起来干，黑白相继，没日没夜。

可以说，一张床垫半个家，华为人是携着这样一张张床垫走过8年创业的艰辛与卓越。

颜色各异、新旧杂陈的一张张床垫，载着华为人共同的梦想。

床垫文化的意味也从早期华为人身体上的艰苦奋斗发展到现在思想上的艰苦奋斗，构成华为文化一道独特的风景。

三、不穿红舞鞋在《华为公司基本法》开篇，核心价值观第二条就做了如此描述：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。

通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。

”在任正非眼里，红舞鞋虽然很诱人，就像电讯产品之外的利润，但是企业穿上它就脱不了，只能在它的带动下不停地舞蹈，直至死亡。

因此任正非以此告诫下属要经受其他领域丰厚利润的诱惑，不要穿红舞鞋，要专注于公司的现有领域。

四、文化洗脑华为每年都要招聘大量的大学毕业生，当他们到达华为的时候，要过的第一关就是“文化洗脑”。

补充：华为的管理模式是矩阵式管理模式，矩阵式管理要求企业内部的各个职能部门相互配合，通过互助网络，任何问题都能做出迅速的反应。

不然就会暴露出矩阵式管理最大的弱点：多头管理，职责不清。

而华为销售人员在相互配合方面效率之高让客户惊叹，让对手心寒，因为华为从签合同到实际供货只要四天的时间。

但华为的企业文化也存在着一些问题：（一）权力独裁、文化统一，军事化管理等等。

这种文化措施在创业初期也许十分有效，但是到了企业稳定发展的时期，似乎并不合乎事宜，而且随着华为的壮大与国内通讯市场饱和，华为文化实施的环境已经改变，任正非和他的华为却依旧在维护着他的军事化作风和“狼性文化”。

于是出现了华为的文化困惑！这些困惑也带来了很多深层次的问题。

其严苛的军事化管理,强调“竞争”、“忧患意识”使得华为的员工精神高度紧张，工作压力巨大。

在百度以“华为”为关键词的搜索排名里，华为“跳楼”名列第一。

（军事化管理使员工精神高度紧张，有些内部员工甚至说华为是非人性化管理）。

（二）华为“不穿红舞鞋”的定位在现实中更是造成了外界的嘲讽和自身的损失。

在近几年的业务发展上，华为的思路和做法似乎已经有点落伍了。

在3G的研发上，华为把赌注押在了GMS的延续产品WCDMA上。

而联通最终采用CDMA网络向3G过渡，致使华为在两轮联通CDMA招标中落马，而中兴两次中标，最少拿到十几亿元的订单。

丧失了这些绝好的机遇，显然是和华为“把鸡蛋放在一个篮子”里的企业文化有着密切的关系。

（华为不穿红舞鞋不但致使华为丧失了很多绝好的机遇，而且也加大了华为的风险，所谓不要把鸡蛋放在一个篮子里）（三）华为维护自身文化重要方式——文化洗脑也逐渐被人质疑。

这种“文化统一”的制度有可能会抹杀了员工的个性，对华为的发展并不是件好事情。

扼杀了员工的创新能力，不利于华为的长远发展。

大企业也不是我们想像中的那么好，倾听内部员工的苦楚，体味生活。

个人推荐文章一篇：揭开“华为文化”的苦涩一面二、联想的文化联想的企业文化——一种以人为本，客户至上的文化。

很多企业都主张建立以人为本的企业文化，而联想对以人为本的理解是：通过联想事业目标的实现来达到员工个人理想和高素质生活追求的实现。

因而联想文化的核心理念是：“把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中”。

这句话包含三层含义：（一）员工的个人追求只有与企业的长远发展目标相一致（对企业忠诚，为企业发展尽心尽力），才有可能得到实现。

（二）企业发展了势必会给员工带来更多的发展机会，为每位员工提供“没有天花板的舞台”。

（三）联想为每位员工提供了平等的发展机会，不唯学历重能力，不唯资历重业绩，每位联想员工都有相当的舞台，每个人都有成功的机会。

员工与企业相互依存，相互促进，共同成功。

推荐百度文库里的一篇文章“【企业文化】联想企业文化与管理思想12345”，本人对于企业文化范畴的界定有点模糊，我觉得联想管理思想12345应该也是属于其企业文化的范畴，但文章里已经提到，1就是指一种文化，所以这对于企业文化范围的界定很是模糊。

比如在提到“建班子，定战略，带队伍”时我们就会想到联想，我觉得这也是一种文化，但文章里面将其定义为管理思想中的管理三要素。

自然管理思想也是一种企业文化，尤其是具有本企业独特性的企业文化。

联想12345一是指一种文化，二是指两种意识，三是指三个三，四是指四个四，五是指五个转变。

（一）一种文化在上面已经详细阐述了。

（二）两种意识，即客户意识和经营意识（1）客户意识联想所倡导的客户意识是“客户至上，诚信为本”，在对待最终用户上与合作伙伴上坚持的标准是“服务上更方便客户，让客户满意”。

在对待上下游部门上坚持得标准是“让服务的对象感到满意”。

在对待上下级关系上，坚持的标准是“双方易于接受的管理与被管理”。

（2）经营意识所谓经营意识，就是要千方百计的提高产出与投入比。

具体对于联想来说，经营意识主要从两方面来说：一是要“开源”；二是要“节流”。

开源就是如何利用资源和优势去拓展业务，赚更多的钱。

节流就是如何节省开支。

（省钱省力省时间）（三）三个三第一个三是管理三要素，即建班子，定战略，带队伍。

第二个是做事三原则，第一条：如果有规定，坚持按规定办；第二条：如果规定又不合理处，先按规定办并及时提出修改意见；第三条，如果没规定，在请示的同时按照联想文化的价值标准制定或建议制定相应的规定。

第三个三是“处理投诉三原则”，第一是“首先处理好与用户的界面，给用户一个满意的处理”，第二是“找到相关的负责人并分析问题的性质，进行批评和处罚”，第三是“触类旁通分析问题的根源，制定改进措施”。

（四）四个四（五）五个转变海尔的企业文化：海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。

海尔文化的核心是创新。

它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。

海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。

员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。

海尔文化分三个层次：1、物质文化2、制度行为文化3、精神文化海尔的战略观：（1）吃“休克鱼”：所谓“休克鱼”是指硬件条件很好，管理不行的企业。

由于经营不善落到市场的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场很快就能重新活起来。

从国际上看，企业间的兼并重组可以分成三个阶段。

先是“大鱼吃小鱼”，兼并重组的主要形式是大企业兼并小企业；再是“快鱼吃慢鱼”，兼并重组的趋势是资本向技术靠拢，新技术企业兼并传统产业；然后是“鲨鱼吃鲨鱼”，这时的“吃”，已经没有一方击败另一方的意义，而是我们常说的所谓“强强联合”。

而吃“休克鱼”的理论，为海尔选择兼并对象提供了现实依据。

国情决定了中国企业搞兼并重组不可能照搬国外模式。

由于体制的原因，小鱼不觉其小，慢鱼不觉其慢，各有所倚，自得其乐，缺乏兼并重组积极性、主动性。

所以活鱼不会让你吃，吃死鱼你会闹肚子，因此只有吃休克鱼。

（2）东方亮了再亮西方这个理论包含两个原则：第一，把自己熟悉的行业做大、做好、做强，在此前提下进入与该行业相关的产品的经营；第二，进入一个新的行业，做到一定规模之后，一定要跃居这个行业的前列。

（3）先有市场再建工厂“先有市场，再建工厂”，这是海尔集团拓展企业规模的原则。

指先用产品打开市场，到了市场上的定单需要拓展生产规模时，再去建立工厂；而不是先建工厂，生产无定单的产品后去寻找市场。

海尔模式：人单合一海尔的日清高工OEC管理方法一、OEC管理法·OEC管理法是英文OverallEveryControlandClear的缩写，即每天对每人每件事进行全方位的控制和清理。

·O-Overall（全方位）E-Everyone（每人）Everyday（每天）Everything（每件事）C-Control（控制）Clear（清理）·OEC管理法的主要目的是:“日事日毕、日清日高”每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1%。