关于普华永道的人力资源开发与管理战略的分析报告一、关于普华永道的企业简介美国普华永道(Price Waterhouse Coopers Consulting，PwC)是全球及中国最大的专业服务机构之一，它由两大国际会计师事务所Price Waterhouse(普华)及Coopers Lybrand(永道)于1998年7月1日全球合并而成，为世界最大的会计师事务所及专业服务机构，命名为PricewaterhouseCoopers。
在152个国家中设有860余家分公司和办事处，超过155,000名的专业人才，普华永道向国际、中国及本地的主要公司提供全方位的业务咨询服务。
在大中华区域，普华永道不仅拥有最雄厚的实力和最广大的地域覆盖，拥有4,000多名员工，在北京、天津、大连、广州、上海、青岛、西安、厦门、苏州、重庆及深圳设有办事处。
普华永道的策略咨询现已成为世界第三大策略咨询业务，该业务1998年的销售额达9亿美元。
普华永道的主要服务包括战略变革，流程优化和技术解决方案。
普华永道正全力培养顶尖的IT咨询人员。
为此，公司于1999年在佛罗里达州的Tampa建造了一个方圆23英亩的培训中心，全美750多名未来的咨询员将被送往这里进行为期12周的技术培训。
除技术培训以外，接受培训的咨询人员还要通过一系列的讲座和小组活动了解公司及其运作。
已经经过培训的IT咨询人员也将在日后的工作中定期的来到Tampa培训中心接受更高层次的培训。
普华永道的主要业务简介1.保证及企业咨询服务。
具体包括：财务报表审计、石油行业价值证分析、全球扩展及私有化、内部控制服务、内部审计服务、风险管理、外包服务等；2.商业程序外包。
具体包括：财务及会计、应用流程、采购、人力资源、不动产管理等；3.财务咨询服务。
具体包括：企业重组服务、致力于有形及无形资产评估等的公司价值咨询服务等；4.全球人力资源。
具体包括：全球人力资源解决方案、人力资源咨询支持等；5.管理咨询服务。
具体包括：公司战略、技术战略、组织战略、经营战略、改造战略等。
二、普华永道的人力资源开发与管理的战略简介在大多数企业都举步维艰的2009会计年度，普华永道却取得了出色的成就：削减了3000万美元的培训成本，却没有在长期的人员发展和人才留用方面做出任何让步。
事实上，普华永道反而藉着这个机会进行整体培训课程的转型，从而在2009会计年度总共节约了5700万美元的成本。
根据该公司首席学习官（CLO）汤姆·埃文斯（Tom Evans）的说法，这个数字现在已经上升到了6400万美元。
“我们面对着一个困难的会计年度（一般从七月到来年六月），公司需要省钱。
”他解释道，“因此在2009年，我们想方设法减少不必要的开支，同时对许多培训方式做出了重新设计。
”这家“三连冠”的专业服务机构为何能够蝉联？（一）、坚信没有什么是不能改变的当我们面临危机时就需要从头检视我们对员工的辅导、正式的培训课程，以及我们的在岗培训，三者缺一不可。
”埃文斯说，“如果我们能平衡这三者，同时又不违背我们的基础信条——我们的文化、价值观，以及普华永道的四大行为准则（和谐、合作、体谅、增值），那么我们应该可以帮公司省下一些开支。
”而做到这一切的前提是：没有什么事情是绝对不能改变的。
“一切事物都可以被讨论。
”埃文斯说，“学习与教育（L&E）部门所做过的一切工作、我们所引以自豪的一切，都可能有更好的替代方案。
”培训课程转型的第二个基础是加强新技术的运用，如虚拟课堂、自我学习等。
“我们用了一个叫做‘智库’的概念。
”埃文斯说，“我找了一些从未受过这类培训的人，加上一些十分熟悉培训的人，和我们的培训专家一起关在一个房间里，我告诉他们——我要看到改变，现在到了我们需要创造力和创新的时候了，所以不要犹豫。
”（二）、善用新科技普华永道善于运用新科技，例如，它的咨询大学（Advisory University，AU）原本是为期4天半的集体面授项目，现在转型成了一场结合实体与虚拟环节的大型研讨会。
普华永道第一次把这个项目的大会报告环节，通过卫星实况“转播”到2100多台个人电脑上，还有另外1400名以上的学员在各地会议室中通过视频观看。
这次报告包含了公司领导力的阐释、贵宾发言，以及关于新的重要业务的小组讨论。
在大会报告后，学员们开始参与选修课程，大约有超过900人参与了为期4天半的课堂授课，内容主要涉及咨询业务和咨询师的转型途径。
另外2600多人则分别在30多个虚拟课堂中学习（包含自学技术、网络直播结合小组讨论，以及实体课室和虚拟课堂的结合）。
在整个咨询大学期间，一个专用的微型网站也在不断运作，扮演着互动和支持的角色，网站提供的信息包含注册内容、学习材料、议程、相关知识链接，以及教师所需的一切信息。
与此同时，专属于学员的播客网站AU Tube也一起运作。
初步成果显示，新的咨询大学项目为普华永道省下了大约700万美元（减少了60%的成本），这使得公司领导们愿意全力支持明年的另一场大型虚拟研讨会。
（三）、沟通信息“我们几乎是立即就获得了领导团队（USLT）的支持。
第二步，我们让USLT团队的领导们和学习与教育部门的人一起，告诉员工们来年的培训会有怎样的改变。
”埃文斯指出，“我们不是机械式地说‘这是很好的培训哲学、这是很好的培训设计’，而是让员工明了公司目前的处境，然后告诉他们，我们仍将坚持把员工发展当作重要的战略目标，而且在力所能及的范围内，维持一贯的留人政策，绝不轻易让员工流失。
这同时也是一个绝好的机会，让我们把新的培训技术和我们的培训传统加以密切地结合。
”埃文斯说，沟通的大部分重点，集中在向员工保证学习与教育部门会严格观察每一个培训环节，以确保不会对员工造成任何不利的影响——这也是领导团队所坚持的。
埃文斯自己也是如此坚持的，用他自己的话说“因为他们每个人都认识我”。
尽管并不需要花费太多口舌来说服员工，但公司内部确实有过疑虑，有些人认为普华永道的传统培训文化就是让所有人齐聚一堂，现在用网络来取代实体课室，会不会产生不利的后果？“我们再三强调，采纳新科技并不意味着放弃传统课堂教学。
”埃文斯说，“事实上，课堂教学仍然扮演着很重要的角色——只不过角色有所转变罢了。
”除了本部门的人员外，埃文斯还获得了领导团队的首肯，可以在项目设计和执行阶段借用其他部门的专业人力。
“我们并没有创造新的岗位出来，我们只是给其他部门的人一些机会，让他们可以干些不一样的事。
”他说，“当你可以一定程度上调用组织内其他环节的人时，你等于多了几十颗脑袋可以运用。
”（四）、面向未来不断关注各种世代间的、社会间的、文化间的差异，希望通过全盘的了解，为普华永道设计出符合战略需求的培训模式。
(注意：以上内容摘自中国经济网关于普华永道的介绍)三、我的认识与分析首先有必要说明选择这个企业的人力资源开发与管理的战略作为我的分析对象，主要是由于它已经连续三年在美国《培训》杂志的“企业培训TOP125”榜单上高居第一。
在这个竞争如此激烈的时代，争得一朝一夕的胜利对于一个大型企业而言是可能性较大的。
但是若要保持一个三连冠的记录，那是存在一定的挑战的。
但是普华永道做到了这一点。
从上面关于普华永道的企业简介以及人力资源开发与管理的战略来看，也许感觉它与别的企业在人力资源管理战略方面并无太大特色。
但这也说明在21世纪，人才的重要性所在。
普华永道给我印象最深刻的一点就是它即使“削减了3000万美元的培训成本，却没有在长期的人员发展和人才留用方面做出任何让步”。
和大部分企业一样，普华永道也坚持人才为先。
毕竟，无论对于一个企业还是一个事业单位，或者是政府部门，财和物，这两方面的资源固然不可缺少，但是人才是根本的资源，有了人就有了事业，人兴事业兴。
在面对企业财物严重缺乏的时候，对于人的合理培训与分配不仅可以为企业更好节省资本，同时还可以很好地推动财物缺乏的困境，这一点在普华永道企业的管理中体现得淋漓尽致。
它的业绩就是最好的证明。
在对于员工的培训方面，业务遍及全球19个市场的普华永道坚持“与其固守传统，为了过时的项目而负担高额的机票、食宿和其他基础设施的费用，不如更专注在提升市场层次的教育体验上。
”结果，学习与教育部门的课程设计层次有了显著的提升。
”它的培训课程转型，使其组织成员不断适应新的工作要求，从而提高自身工作效率，进而提高整体企业的绩效，提升组织的综合竞争力。
当然，这也归功于普华永道的信念，坚信没有什么是不能改变的，它相信它的员工有足够创新精神可以随时有更好的方案可以提供给企业。
另外，普华永道的也特别注重和员工的交流与沟通，我认为一个个企业如果需要将人真正挽留住，使其心甘情愿为企业服务，那么这个企业除了有较高的待遇和优惠的各项措施以外，企业各阶层之间的沟通是否良好对于企业员工是否甘愿为企业出力起了很重要作用。
毕竟每个人都渴望自己的观点与看法被理解，企业中严格的科层制存在虽然可以促进企业运作速度加快，但它的存在一定程度上也阻碍了企业中个阶层之间的隔阂，但是普华永道并没有让这一问题成为阻碍，公司首席学习官埃文斯在决策中不仅注重上层领导团队的意见和建议，同时更注重和普通员工的沟通与交流，并且他坚持做到让每个员工都认识他，都有可能性和他可以进行沟通，以及参与本该是公司的一些上层领导团体的决策任务。
除了人才这个开发与管理中的根本因素，在科技方面，毋庸置疑，一个成功的企业，，对于科技的运用也是至关重要的。
在这点普华永道也很成功。
它将科技切实转化为生产力，用来减少公司的有限财物投资。
综上所述，我认为关于普华永道的人力资源开发与管理，所选取的案例虽在这里没有详细提到它的具体的一些关于人力资源开发与管理的细节组织，但是从上述内容，足可以让我们了解到一个成功企业它所具有的那种精神与文化所在。
它尊重人，以人为核心，领导团队不刚愎自用，具有亲和力，企业员工在企业中被积极鼓励创新，由于参与企业决策而在心理上存在着一种和企业共进退的情感。
也许企业的成长就像是盖房子，房子的设计师就是企业的领导者，房子的建造者就是企业的员工，两方在不断磨合中共同筑造同一所房子，为同一个目标进退，那么胜利总会实现的。
最后，关于人力资源开发与管理方面的很多理解还存在很大不足，以上关于这个案例的个人认识和分析也存在一定的缺陷。
请老师给予指导。
谢谢！。