第八章 组织文化
第三节 跨文化组织管理
二、跨文化管理的特征 （一）管理主体与客体异国化 （二）主体文化的异国化 （三）管理模式的多样化 （四）管理的先进性 （五）不断的发展性
第八章 组织文化
第三节 跨文化组织管理
三、在华外资企业跨文化管理模式 （一）克隆管理模式——跨文化管理的初级模式 原因： 1.对中国文化的陌生感 2.对中国市场缺乏信心 3.对中国的人力资源缺乏信心 特征： 1.外籍化（即全盘外籍式管理） 2.现代化 3.规范化 4.严格化 5.高刺激 6.高效率 7.高竞争 8.稳定性低
第八章 组织文化
第三节 跨文化组织管理
（三）文化融合管理模式——跨文化的高级阶 段 在融合过程中，吸收各国文化精华，创建一 种融合中外文化特点和劳资双方共同利益的 新型文化。 特征： 1.人力资源配置布局的国际化 2.东西合璧的跨文化管理人才 3.中外文化的形神兼备 4.劳资双方共同接受
第八章 组织文化

第八章 组织文化
第二节 组织文化建设
四、中国建设组织文化需注意的问题 1.不搞形式主义 2.避免简单化 3.不搞凝固化 4.不搞一阵风 5.牢固树立制度规范的权威 6.管理者个人身体力行
第八章 组织文化
第三节 跨文化组织管理
第三节 跨文化组织管理（选学）
一、跨文化问题 （一）跨文化问题的概念 跨文化是指不同文化的交织与混合，其涵盖面是全 方面的，既涉及跨国界的不同文化交遇时的状态与 现象，又涵盖了统一国度不同民族文化交遇时的状 态与现象。一般是指前者。 （二）文化差异的表现 1.不同国家往往有着不同的法律制度和规定 2.不同国家往往有着不同的商业习俗 3.不同国家往往有着不同的管理文化
讨论及思考题 1.结合实际谈谈在当前我国企业建设企业文 化的必要性。 2.你如何认识跨文化管理？你认为在我国的 一些跨国企业应如何建设跨文化？
结

束
第八章 组织文化
第二节 组织文化建设
一、共同价值观的形成 组织价值观的背后是组织生存的社会文化环境。共有价值观 形成的基础有二：一是经营理念；二是组织过去成功的体验。 价值观经归纳、提炼、渗透、传承才能成为组织文化的核心。 其手段有： 1.用易懂、能表达理想或追求的语言来表达，即表明组织文化 的宗旨。组织宗旨必须要有鼓舞人心的作用，使人能够产生 神圣感、追求感。如丰田的“企业发展的原动力是思想”。 2.体现到共同的、具体的行动当中去。即必须与个人的工作、 生活结合起来。 3.强调共有的象征。这是凝聚人心的必要手段。但象征往往是 空泛的，所以必须具体化到某一对象物身上。如组织的“英 雄人物”。 “英雄人物”可以是一个人，也可以是若干人， 关键不在于其地位高低，而在于其象征意义，经常和组织的 传奇故事联系在一起。 4.持续的教育和学习强化。
第八章 组织文化
第一节 组织文化的理论基础
三、组织文化构成和功能 （一）共有的价值观。 其功能主要体现在激励、作为判断的依据和标准， 以及促进沟通和理解三方面。 （二）共同的思维方式 对人们把自己的思考变为行为方式有重要影响。因 为当个人得知大多数人的想法和自己一样时，能够 确定正确、正当，增加自信心。 （三）共同的行为规范 在共同的价值观和思维方式基础上形成的行为规范， 具有自动控制、自动调节、约束行为的功能。它可 以起到在没有明确规范约束的条件下调节行为，在 明确规范未能规定的范围内起约束作用的功能。
第八章 组织文化
第一节 组织文化的理论基础
美国企业重视管理的硬件方面，强调理性的科学管 理；日本则不但重视全体员工共有的价值观，更注 重强化员工对本企业的向心力，注重企业中的人际 关系。 比较的结果使美国学者认识到，文化是企业管理中 不可忽视的重要因素，对企业能否成功具有深刻的 影响。为此，他们提出要向日本学习，借鉴日本社 会和企业中许多独特的文化因素，培育和发展美国 的企业文化。与此同时，许多学者著书立说，探索 企业文化的有关理论和模式。美国关于企业文化的 研究引起日本企业界和理论界的强烈反响，并相继 波及其他国家，由此掀起一股世界范围的企业文化 热潮。

第八章 组织文化
第一节 组织文化的理论基础
二、组织文化的概念与特征 是以组织基本目标和价值观为核心形成的， 包括成员思维方式和行为方式在内的一整套 观念——行为体系，它使组织独具特色，与 其他组织相区别。其本质特征表现在多个方 面，比如： 1.创新与冒险 2.注重细节 3.结果导向 4.人际导向 5.团队导向 6.进取心 7.稳定性
第八章 组织文化
第二节 组织文化建设
二、思维模式的生成和共有化 思维方式受价值观支配，把精神性价值观转变为人 的具体行为规范，又把行为层次的改变上升为观念， 在组织文化三层次结构中具有联结、过渡、转化作 用，是组织文化建设中 “化”的过程的主要承担者。 具体途径有： 1.工作及技术的影响。如政府官员与大学教授对权势 的看法存在很大差异。 2.市场的影响。激烈的市场竞争环境和缓和的竞争形 势，对人考虑问题的长远性、决策速度、反应能力 等诸方面产生不同的影响。 3.管理方式的影响。如激励系统的引导，考核评价标 准的倾向性等。
第八章 组织文化
第三节 跨文化组织管理
（二）文化互渗管理模式——跨文化管理的中级模式 必然性： 1.不同文化是对立统一、互相作用的 2.相异文化相遇过程中，文化分子之间相互碰撞和摩擦引起的 不同文化体系的变化 3.文化互斥使企业意识到必须通过文化整合去协调跨文化问题 特征： 1.投资国和东道国文化特点的互渗 2.完成了人力资源从外籍化到本地化的转变 3.中外企业管理形式的结合 局限性： 1.文化渗透在此阶段只达到了量变而未上升到质变，跨文化问 题依然存在 2.员工全盘西化倾向令人担忧 3.给我国带来一定的政治和经济损害
第八章 组织文化
第二节 组织文化建设
第二节 组织文化建设
个人的价值观、思维方式、行为习惯在一个
组织中会经历一个“化”的过程。日常工作 交往、沟通协调和非正式的接触过程中，人 与人之间相互影响，不知不觉间发生了价值 观整合，思维方式模仿、调整，行为方式强 化而规范等方面的一体化过程，由此形成了 组织的风气、氛围，或者说初级层次的文化。 再经由主要管理者的提炼、理论化，经历宣 传、影响、灌输，成员共同经历和经验的强 化，便形成了较为完善的组织文化。
第八章 组织文化
第二节 组织文化建设
日立公司内部使用的信封正面上贴有一张画着几条 横线的纸。第一次使用时，收信人名写在第一行， 第二次使用时，收信人名写在第二行，同时把上次 的收信人名涂掉。在日立公司里，写张便条或者记 点什么东西，如果用了新纸，马上就会受到批评。 即使是公司董事使用的笔记本，也是电子计算机用 过的纸订起来的。 在日立公司，有一条不成文的“规矩”，用不着的 电灯一定要关掉。日本修建的办公室，日光灯的开 关一般都是集中控制的，但在日立公司的任何一间 办公室里，到今仍是每一盏灯拖着一根绳子。午休 的时候，职工们都要把灯关掉。 所有这些都卓有成效地推进了整个公司的节约运动， 降低的公司的成本，大大增强了公司的竞争优势。
第八章 组织文化
第二节 组织文化建设
4.企业的有形载体。包括符号、传奇故事、英 雄人物、标语口号和仪式等。如诺基亚在中 国的品牌宣言和口号是“科技以人为本”， 体现在：诺基亚认为，努力工作和良好的业 绩并不是公司对员工期望的全部，公司文化 对员工的个人情趣和家庭生活给予了非常高 的尊重，因此，公司尽可能地通过一系列可 行的方案为员工提供多方面的安排，包括身 体健康、心理健康、娱乐休闲、个人技能的 发展以及家庭理财方面的指导等。
第二节 组织文化建设
案例：“一分钟”节约运动 日立公司是日本著名的三大电器公司之一，拥有20 个工厂，8个研究所，近8 万名职工，另外还有近百 个与它有联系的公司。日本管理界认为，日立公司 成功的支柱除了人和技术之外，还有重要的一条便 是节约精神。 日立公司在开展节约运动时提出了“一分钟在日立 应看作是8万分钟”的口号，意思是说，一个人浪 费1分钟，日立的8万名职工就要浪费8万分钟，按 一人1天劳动8小时计算，八万分钟就等于一个人劳 动166天。在这个口号的鼓动下，日立公司从上到 下普遍树立起“公司越是庞大就越要节约”的观念。
第八章 组织文化
第二节 组织文化建设
共同的价值观、思维方式和行为规范有助于
迅速决策，即组织成员都有在什么条件下该 如何处事的共同观念，思考、调整的过程大 大缩短。 综上所述，组织文化对人的选择、行为、努 力方向等各方面产生全面而深刻的影响。在 组织日常活动过程中，潜移默化地、一点一 滴地、持续地产生影响，假以时日，便会形 成蔚为大观的文化结构和体系。对外就会树 立起鲜明的形象，成为组织管理的一个重要 方面。
第八章 组织文化
第二节 组织文化建设
三、共同的行为规范 在利用规章制度对员工进行强制性约束的同 时，要注意发挥各种未经明文规定的非正式 规范的软约束作用。通过倡导、示范、舆论、 人际关系、群体归属等形式，使员工感受到 无形规范的强大影响力量，并在积极遵从的 基础上对自身行为进行自我约束。
第八章 组织文化
第八章 组织文化
第八章 组织文化
第一节 组织文化的理论基础
第一节 组织文化概述
一、组织文化的兴起 组织文化是与组织相伴而生的客观现象。但是，人 们对这一现象的认识与研究，则始于20世纪80年度 初期。首先提出并倡导组织文化理论的是美国管理 学者。 从70年代起，美国经济长期处于停滞状态，而日本 经济迅速发展，其产品大量冲击和占领美国曾居于 优势的市场领域。这一严峻挑战引起了美国各界的 震惊和深刻反思。经过多方面的比较研究，美国学 者发现成功的企业管理是日本经济发展的重要原因 之一。而日本的企业管理方法中有不少是为美国企 业所忽视的。其根本差异表现在：