改善提案案例大全篇一：员工提案改善案例为什么提案（合理化建议）活动的持续力会不强呢笔者认为首先要解决的是观念问题。

笔者曾经为深圳市一家港资企业做培训，笔者建议董事长要在企业内搞提案活动、qcc活动、甚至是tpm活动，这位董事长十分诧异地问笔者，“工作没做好，干部员工理所当然要做改善，这是他们本身的职责，为什么还要搞活动呢企业已经给干部员工发工资了，为什么搞了活动还要发奖金呢”笔者询问这位董事长，“假如员工不搞改善企业是否会少发员工的工资呢”他告诉笔者说不会，笔者又继续问他，“假如员工不做改善工资不会少那么员工又为什么要做改善呢”这位董事长听后严肃地说，“员工做事要有责任心，我们企业不欢迎没有责任心的员工……”由于董事长观念的迂腐，这家企业竞争力逐渐下降，导致该企业形成“老板天天忙基层，员工天天谈战略”的滑稽局面。

笔者曾经担任深圳市一家台资家具制造型企业的咨询顾问，这家拥有数千人的大型企业内有一支数十人的“合理化”队伍，他们专门为这支队伍成立了一个部门叫“合理化课（部）”。

笔者觉得他们这种做法很特别，一次，询问他们的管理干部，“合理化课（部）这个叫法很好，请问这些人每天在忙些什么呢”这几位经理一听就笑了起来说，“我们老总很崇拜台塑集团的王永庆，他听说台塑集团有个合理化部门，做得很出色，便在我们企业内成立了这个部门”。

笔者笑着问他们，“那么你们企业的tpm活动与qcc活动一定做得很不错了”“什么tpm与qcc，我们企业内的合理化课（部）不搞这些，他们的职责就是灭火，哪里起火他们就在哪里灭火……”后来，笔者向这家企业的老总详细介绍了台塑集团合理化改善的做法，并向他赠送了一本《向台塑学合理化》，老总对此很感兴趣，立即要求合理化课角色转型，他们开始在企业内部建立了规范的提案管理制度（《提案改善提交流程》、《提案改善评分标准》、《提案改善奖励标准》、《提案改善活动效果金额折算标准》等）、qcc活动推行流程，每年举办两次大型的合理化改善成果发表会，在企业内部营造了浓厚的改善氛围，记得提案改善活动推行的第一个月，白身车间一名员工提出了节约砂纸的提案，一年内便能为公司节约100多万人民币的材料成本。

这位老总开始将员工自主改善当做一项很重要的工作来抓，他经常在公司内部的会议上引用王永庆经常讲的一句话“企业今天的成长和业绩，可以说百分之九十五都是来自内部管理的改善，我们要追求点点滴滴合理化，追根究底的改善精神……”。

正是因为这种向改善要效益的精神，使得这家企业在家具行业反倾销严重不景气的2004年，赢得了生存和发展。

日本的富士施乐公司人均提案件数达到每人每月3件多。

这家公司将提案制度变成员工入厂教育的一个环节，在最开始的时候将提案作为每一个员工的一项职责，通过制度保障提案活动的持续开展，让员工意识到提案非做不可，逐步培养员工的改善意识，最终成为习惯。

而当提案改善在一个企业内形成了习惯，这势必会创建积极进取持续改善的企业文化，最终使企业利润倍增。

篇二：改善提案范例改善提案范例第一章总则【目的】第一条本办法规定员工改善提案之提出方法、处理流程与奖励办法。

第二条改善提案制度目的如下：1. 提高生产力、生产效率、作业效率、营业额及经营效率。

2. 降低成本（包括人工成本、原物料成本、制造销售管理费用）。

3. 提高作业或产品品质。

4. 激励员工士气。

提案越多，改善效益越高的员工，给予越多的奖励金。

5. 培训主管。

提案越多，改善效益越高的员工，若具备领导能力，应予培训为主管。

6. 激励员工多加思考、发掘问题与改善的意识，发挥潜力。

7. 让员工有表达与参与的机会，发挥团队精神，增加沟通管道，达成全员参与管理。

【提案资格】第三条凡本公司员工均可依本办法提案。

提案方式可区分为个人提案或共同提案。

共同提案需选定代表人，以利联络。

【提案范围】第四条凡是可以提高经营效率之改善意见、构思、发明、创见均可作为提案。

仅列提案范围供参考：降低原物料损耗、降低原物料采购单价、降低残留边料、节省材料、替代性材料、减少废料、废料之利用、呆料之利用、减少废品、提高产量、提高效率、提高营业额、提出新产品构想、提供新客户、提供销售通路、降低代工价格、提供高品质供应商降低供应价格、减少编制人数、缩短更换生产线时间、减少简化无效动作、合并动作增加产量、消除不必要作业项目、降低成本、新工作方法、建议新设备可以降低成本者、机械设备改进、工具及治具改进、新加工方式、降低原物料不良品、降低在制品不良品、降低制成品不良品、提高品质、机械设备布置改善可以提高效率者、工作环境改善可以提高产量者、减少浪费、物料搬运改善、减少物料搬运次数、产品及包装外观之改善、提高工作安全、工作流程改善、表格设计、防弊措施、异常事件反应、减少等待时间、减少待料时间、管理制度改善。

但，下列事项不适合列为提案对象：工作时间,薪资,福利,人事异动与任免问题。

政治问题。

批评式或人身攻击式提案。

非建设性之批评或各种不满之抱怨式言论。

既知之事实而无改善建议者。

第二章提案之提出与处理第一条提案请使用统一格式之提案用纸【参考附件一】，详填必要之事项。

但有图面、作业分解、样本、说明书等，请一并以附件提出。

第二条提案提出方式可选择下列两种方式之一：1. 投入提案箱2. 向直属主管提出，转交改善提案审查委员会（主管请於两日内转交）。

第三条提案收件截止日为每月十日与二十五日。

改善提案审查委员会於每月十五日与月底定期回覆提案者受理情形【参考附件二】。

第四条提案经初审通过後，即颁予参加奖或基本奖。

第三章提案之审查与处理第一条审查委员会组织审查委员：总经理，副总经理，台湾派任干部，常驻上海台湾干部，执行委员。

召集人：常驻上海台湾干部执行委员： flomo：符英迈仕：陈颜丽富泰：范平方富荣：陈颜丽第二条审查流程提案表－＞执行委员填写初审回覆单－＞常驻上海台湾干部（陈其仁）覆核－＞回覆提案人并发放参加奖与基本奖－＞召开审查会议－＞核定改善提案奖并发放－＞常驻上海台湾干部（陈其仁）交办执行－＞召开审查会议－＞核定成果奖并公布发放－＞总经理室执行追踪第三条审查会议与结果处理改善提案审查委员会之执行委员於每月十五日与月底定期回覆提案者受理情形。

改善提案审查委员会於每月月底召开审查会议，审定并颁发改善提案奖。

改善提案审查委员会於3,6,9,12月召开改善效益审查会议，审定【参考附件三】并颁发改善成果奖。

执行委员每月底统计列册报告执行结果。

第四条改善提案追踪由总经理室或总管理处进行各项交办改善提案执行成果追踪。

第四章改善提案奖励第一条奖励种类奖励种类分为参加奖、基本奖、改善提案奖、发放成果奖。

1. 凡是提案者，无论接受与否，发给参加奖，奖品一份。

2. 凡是提案创意佳但暂时无法执行者，发给基本奖与奖状，奖金20元。

3. 凡是提案被接受而交付执行者，先发给改善提案奖金与奖状，奖金25~150元（视预期效益而定，由审查委员核定）。

待执行显示效益後，再发放成果奖。

发放标准可参考如下：4. 凡是提案被接受，交付执行而产生明确可衡量效益者，发给成果奖奖金与奖状，奖金最高为改善净效益的20%(由审查委员及总经理核定)。

依每年所产生效益，最多可连续领取3年。

具有无形效益且效果明确者，由审核委员会核定受奖金额（最高为100元）第二条奖励发放方式参加奖、基本奖由审核专员核定後转呈委员会发放。

改善提案奖由审核委员会核定後，转呈召集人或总经理发放。

成果奖由审核委员会核定後，转呈总经理每月颁奖。

第三条表彰方式改善提案奖及成果奖在公司公布栏上公布之。

凡是改善提案有明确效益成果者，每年年底选定个人奖前三名与部门前三名，敦请董事长或总经理公开表扬。

第五章改善提案追踪第一条执行追踪人员审查委员会之执行委员为执行追踪人员。

第二条追踪方式每月固定统计下列报表呈报：1. 每月统计累计提案数个人排行榜前十名2. 每月统计累计提案数部门排行榜前二名3. 每月统计累计提案经济效益个人排行榜前十名4. 每月统计累计提案经济效益部门排行榜前二名5. 每月统计各部门及全公司累计提案执行状况第三条呈报绩效将第二条所统计各项报表复印三份,一份自存,一份公布,一份存总经理室,一份呈报董事长。

附件一提案表范例书写不足时，请继续填下一张或以附件方式说明。

本表一式三份，一份自存，两份送往审查委员会，初审後，一份存档追踪执行成果，一份送总经理室追踪。

提案收件截止日为每月十日与二十五日。

改善提案审查委员会於每月十五日与月底定期回覆提案者受理情形。

附件二改善提案初审回覆表本表一式三份，一份自存，一份送提案人，一份送总经理室登录列册，并发放奖励。

提案收件截止日为每月十日与二十五日。

本回覆表於每月十五日与月底定期回覆提案者受理情形。

附件三改善提案实施效益审查表篇三：提案改善案例提案改善案例亮点一：某产品总装节拍化生产所属五分公司利用现场5S、标准化作业等精益改善工具,重点选择产品流、物料流、信息流三个方面改善轮式车体总装生产效率，经过反复三轮次时间测定和作业平衡分析，对主要的瓶颈工序进行U型化装配布局改造、工序作业效率改进，突破了生产瓶颈，初步具备了按节拍化组织生产的能力。

为确保总装节拍化生产稳定运行，同步开展生产异常快速反应系统建设，该系统主要包括相应管理流程、制度和安东系统，通过生产异常处理流程、异常反馈程序、问题处理反应时间要求以及责任单位的目视化管理，实现了生产异常处置制度化、规范化、信息化，达到了总装节拍化生产异常处置快速反应。

同时，通过建立“精益库”作为中间在制缓冲，对不均衡生产导致生产现场在制品超量和不均衡进行严格控制。

同步推行库房条形码识别系统，提高库管水平。

建立线边存量规则，采用拉动式后补充混载物流配送方式，线边在制品存量得到有效控制，配送效率明显改善。

亮点二：“百千万”精益人才培育工程“百千万”精益人才培育工程是公司精益思想导入学习期的骨干工程，拟分三年逐步培养100名推行精益生产的精英、1000名践行精益生产的骨干、10000名执行精益生产的员工，按推行、践行、执行三个层级，逐级传递、逐级实施、逐级负责，形成有一机特色的精益思想理念、工具方法育成体系。

目前，公司两级共投资335万元，建立起包括公司精益研修中心、分子公司精益实践体验中心、车间班组精益学习园地三级精益人才育成基地。

公司精益研修中心分为中心精益道场、实训基地两部分，拥有安全、保全、机加、装配、品质、成本、研发、5S及目视化、精益班组管理等9大模块，其中体验模块教室12间、教研室2间，可同时容纳340人培训。

此外，公司还试点建立了3个分子公司级实践体验中心和16个精益班组学习园地，使精益管理培训更加贴近生产、贴近实战，让受训者强化精益理念，掌握各种精益工具和方法，达到“学练合一”的效果。