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组织管理学[1]
五、组织结构的类型
n 直线型组织结构 n 职能型组织结构 n 直线参谋型组织结构 n 直线职能参谋型组织结构 n 矩阵型组织结构
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1、直线型：各职务按垂直系统直线排列，上级对下级 直接管理。适用于产品单一的小型组织和现场管理
成后也可能被解散。
B
B
B
B
缺点：人员受双重领导，
C
C
C
C 常产生矛盾
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5、事业部制
公司领导
职能部门1 事业部A
职能部门2
事业部B
事业部C
职能部门
职能部门 职能部门 … … … … … …
生产单位
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生产单位
生产单位
事业部制组织结构
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（1）定义：按产品（或按地区）组成一个组织单位， 叫事业部。按产品或地区划分为许多事业部或分公 司，各分公司独立核算、自负盈亏；集中决策，分 散经营。适用于规模较大、产品种类多、产品间工 艺差别大、技术较复杂和市场广阔又多变的企业。
厂长
科室
科室
适用于生产技术比较复杂，
车间主任
车间主任
管理分工比较细致的企业，
车间主任
要求管理人员素质高。
职能组
职能组
职能组
职能组
缺点：影响集中统一领导。
职能组
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3、直线职能制
直线管理人员——对下级发布命令，指令 职能管理人员——对下级进行业务指导，以贯彻
直线管理的指示、意图，起参谋作用。
采购 生产 销售
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（2）超事业部：在事业部上又多一个层次，来管理事业部， 总经理和董事会来管理若干超事业部。
（3）事业部优点：
u 可发挥企业积极性、灵活性 u 高层领导可摆脱日常事务，去研究重大决策 u 有利于各事业部间的竞争 u 有利于专业化，实现企业内部合作，提高效率 u 明确责任和成绩
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3、全球模式
n 全球模式也由公司在海外的子公司组成,其特 点是由母公司集中决策,对子公司在海外的大 部分业务实行严格的控制。那些基于低成本的 全球竞争战略的公司通常采用这种模式。采用 全球模式的公司通常在成本和技能最优的少数 地方进行生产,将标准化的产品向全球市场销 售。这些公司把全球作为一个单一的市场,认 为写同国家的消费者的品昧和喜好没有实质性 的差别。宝洁公司〈P&G〉在欧洲成功地对付 了联合利华公司就是因为把整个欧洲大陆作为 一个一致的市场整体。
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4、 跨国组织模式
n 在当今全球经济中,要想形成竞争优势, 经常需要同时从适应当地情况、转移技 术和节约成本中追求利润。这就引发了 一个问题,就是能否设计一个组织,使得 公司能够同时获得全球扩展的所有利益。 近来,包括联合利华公司,卡特彼勒拖拉 机公司和菲利浦公司在内的一些公司正 在实践一种新的组织模式--跨国组织模 式,就是为了达到上述目的。
n 从材料购买→销售，一整套完成事业责任的公司内 体制，各事业部独立核算，生产销售。等于一个独 立企业。
n 采用了分权制。
n 有多种形式：部分过渡型，调整机能型，利润责任
型，独立核算型。
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总务
董事会 经理
人事
财务
技术
事业部1 事业部2 事业部3
总人 财技 务事 务术
……
组织管理学
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2020/11/30
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第六章 国际管理
n 国际管理有四种国际竞争的途径,即国 际模式、多国模式、全球模式和跨国 模式。采用不同模式的组织的战略途 径及其结构与体制都不尽相同。
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选择全球战略的模式
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u 部长权限小
u 同时生产两个以上产品时，优先权则难以协调。
n 利润责任型：未完全独立核算，但追究部长责任
n 独立核算型：事业部有内部资金，能实现公司分配的利 润目标，完全经济实体，如松下电器公司。
优点：a. 激发职工的积极性
b. 减少浪费→合理化
c. 有助于培养接班人
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1、国际模式
n 国际组织模式是一种组织模式,由设在海外的 子公司组成,其特点是母公司比多国模式对研 发以及当地产品与销售战略具有更大的控制权。 国际组织模式是为了帮助公司开发其现有的核 心能力并扩展到外国市场而设计的。国际模式 利用其设在有业务往来的国家的子公司,由母 公司行使最终控制权。子公司有一定根据当地 的情况来更改产品的自由度,研发这样的核心 功能则倾向于集中在母公司。所以,子公司在 新产品、新工艺、新概念方面对母公司的依赖 需要母公司进行大量的协调和控制。
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第七章 新企业
企业家成功的要素
n 以下特征是企业家们成功所必备的 n 1.个性 n 2.投入和果断 n 3.领导才能 n 4.洞察机遇 n 5.对风险、不明确以及不确定性的承受力 n 6.创造力、自立以及适应能力 n 7.追求卓越
部
领 导 关 系
门
作业人员
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横向协作关系
企业组织结构示意图
机构：实体问题 关系：制约问题
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组织结构设计的任务、依据和原则
1．任务
提供组织结构系统图和编制职务说明书
2．步骤 职务设计与分析； 部门划分； 结构的形成
3．原则：（1）因事设职与因人设职结合 （2）权责对等（3）命令统一
四、组织结构的概念与设计
表现组织各部分排列顺序、空间位置、 聚集状态、联系方式以及各要素之间相 互关系的一种模式。
是组织设计的结果，执行管理和经
营任务的体制。
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所有者机构 高层管理机构
产权关系
指 挥 关 系
研 究 开 发
生销 产售 部部 门门
服行 务政 部部 门门
中层主管 基层主管
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2、多国组织模式
n 多国组织模式由其设在有业务国家的子公司组 成,母公司行使最终控制权。与国际组织模式 相比,多国组织模式也利用其在各国的子公司 开展业务,但给子公司提供很大的自主权,以根 据当地的情况作出相应的改变。每个子公司是 一个自治的单位,具有在当地市场运作所需要 的所有职能。这样,每一个子公司都有自己的 制造、销售、研究和人事职能。由于这样的自 主性,每一个子公司能够按照当地客户的品昧 和喜好,及当地的竞争环境、政治、法律和社 会结构,对产品和策略进行"量体裁衣"。
什么结构决定了我们 的组织与市场的关系？
在我力所能及的范围 内,我怎么使各种因素 的冲击最小化？
什么机会是适当的？
典型的企业家 机会在哪里？ 我怎么向这个机会投资？
我需要什么资源？
我怎么取得对这种资源 的控制？ 什么结构是最好的？
成功企业家特征
个人成就型是企业家的经典类型,他们从公司成长的艰辛工作中
厂长 科室 科室 科室 科室
车间主任 车间主任 车间主任
职能管理人员起参谋监 督作用，按专业分工原则， 计划、生产、销售、财务、 技术等，并给予指导。向 上级反映生产经营活动情 况和建议，以利于决策。
应用较为广泛。
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4、矩阵制组织结构
西方著作称之为“规划—目标”结构形式。
适用很多人在同一命令下一齐
车间 主任
车间 主任
车间 主任
行动。每一指挥者要懂得各种 联结。
班组 班组 班组
长
长
长
缺点：组织内活动复杂时，就 不能充分控制下级职员活动。
在发达国家，只在小企 业中才采用。
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2、职能制 Staffing System
各级管理人员设有相应的职能机构。职能机构 有权向下级下达命令。
（规章、条例、手册...) 集权化:决策制定权力的分布程度
(分权型、集权型)
(2)组织设计
管理人员对组织的结构进行设立或变革的工作。 组织结构的三个方面的特征结合匹配,可以创造 出各式各样的组织设计。
(3)其他相关概念：
职权：赋予某职位的权力。 职责：某职位应完成某任务的责任。 负责：反映上、下级的关系。
缺点：
u 管理层次多，机构增大，管理费用增加 u 易产生本位主义 u 事业部间沟通不畅
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事业部制各种形式介绍：
n 部分过渡型：企业内只有一部分采用事业部制。
n 调整机能型：为实行工厂和销售部门的仲裁而设置的事 业部。可弥补生产、销售部门的裂痕。
u 目标在于生产和销售的调整，无独立核算
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新企业家
企业家是那些对自己的能力充满信心，不放过 创新的机会，不仅追求新奇而且要使创新资本化的 管理者。
企业家的特点
对成就的高度欲望 对把握自己命运的强烈的自信 对冒险的适度的节制 勤奋、自信、乐观、果断、精力充沛
对待战略问题的思考
典型的官僚型管理者
我控制的资源是什么？
现代组织学研究的内容
静态的组织结构学
动态的组织行为学
研究组织原 则、组织形 式、组织效 应等